Gli antipiretici per i bambini sono prescritti da un pediatra. Ma ci sono situazioni di emergenza per la febbre quando il bambino ha bisogno di ricevere immediatamente la medicina. Quindi i genitori si assumono la responsabilità e usano farmaci antipiretici. Cosa è permesso dare ai neonati? Come abbassare la temperatura nei bambini più grandi? Quali farmaci sono i più sicuri?
Nel corso dell'analisi, sono stati identificati i seguenti problemi nel sistema di attività economica dell'impresa:
1) Basso ritorno sull'investimento. Ciò è evidenziato dai bassi valori degli indicatori di profitto e redditività. Per aumentare gli indicatori di profitto, è necessario utilizzare il contante gratuito in modo più efficiente.
2) Basso livello di efficienza dell'attività economica. In generale, le risorse dell'impresa analizzata vengono utilizzate in modo inefficiente. Possono essere usati molto meglio.
3) Alto livello di fondi attratti dall'impresa. Per ridurre il debito, è necessario ridurre il livello dei crediti e indirizzare i fondi identificati per saldare i debiti.
4) I cambiamenti nella struttura del complesso immobiliare di un'impresa commerciale non forniscono un livello di liquidità.
5) Uso inefficiente delle immobilizzazioni e del capitale circolante dell'impresa. Per ricostituire il proprio capitale circolante, l'impresa deve considerare in dettaglio la struttura delle immobilizzazioni, identificare gli oggetti ridondanti o utilizzati in modo inefficiente e venderli al valore di mercato
Tutti questi problemi caratterizzano la diminuzione dell'efficienza del flusso di materiale. A causa del fatto che l'impresa ritarda il flusso di materiale nelle scorte in eccesso, vi è un problema di riduzione del rendimento del capitale, la necessità di ulteriori investimenti nelle attività, un aumento del costo di stoccaggio delle scorte, che porta ad un aumento in spese generali e una diminuzione dei profitti, quindi, l'impresa deve affrontare la questione delle misure di attuazione , che consentono di intensificare le attività logistiche presso l'impresa.
L'affidabilità dei fornitori è una componente importante del successo e della sostenibilità di un'azienda, soprattutto durante la crisi finanziaria globale. Ak Bars Torg LLC analizza i principi della formazione di un portafoglio di fornitori, formula i requisiti per un fornitore e applica alcune misure anticrisi. Il compito di scegliere un fornitore di logistica sorge in presenza di un numero sufficiente di fornitori di servizi sul mercato. Molto spesso si esprime nella scelta di un fornitore di beni materiali e prodotti commerciali.
Abbiamo condotto un sondaggio tra i venditori di Ak Bars Torg LLC per determinare il livello di soddisfazione dei venditori per il loro lavoro. Perché una persona che non è soddisfatta del proprio lavoro non sarà in grado di eseguirlo qualitativamente.
Lo scopo di questo sondaggio era determinare l'atteggiamento dei venditori nei confronti di vari acquirenti e determinare il livello di soddisfazione dei venditori.
Ai dipendenti del commercio è stato chiesto di rispondere alle seguenti domande del questionario:
1) La tua età
2) Esperienza lavorativa presso Ak Bars Torg LLC
3) Sei soddisfatto del livello del tuo stipendio?
4) Quale regola segui quando lavori con gli acquirenti di prodotti commerciabili:
Il cliente ha sempre ragione
Il venditore è più esperto, quindi dovresti ascoltarlo
5) Hai ricevuto reclami dai clienti?
6) I tuoi clienti ti hanno mostrato la loro gratitudine?
I risultati del sondaggio sono i seguenti:
1) Il personale di Ak Bars Torg LLC è rappresentato principalmente da giovani lavoratori di età compresa tra 23 e 35 anni.
2) L'esperienza lavorativa dei venditori presso l'impresa commerciale analizzata è in media di 2,5-3 anni.
3) L'85% dei venditori che hanno partecipato al sondaggio è soddisfatto del proprio stipendio.
4) Non ci sono state lamentele sulla qualità del servizio clienti, ma nel libro "Reclami e suggerimenti" sono presenti molte note e registrazioni in cui gli acquirenti esprimono la loro gratitudine al personale di vendita e alla direzione di Ak Bars Torg LLC.
Secondo i risultati dello studio, è emerso che, in generale, il personale dell'impresa analizzata è soddisfatto dei risultati del proprio lavoro e della sua qualità, i clienti lasciano feedback positivi. Tuttavia, le attività di Ak Bars Torg LLC non sono prive di alcuni problemi individuati nel corso dell'analisi.
La bassa quota di mercato richiede la sua espansione, che richiederà ulteriori sforzi da parte del personale. Di conseguenza, la soddisfazione sul lavoro è ridotta. I concorrenti stanno anche compiendo vari passi nel campo delle azioni offensive nella nicchia di Ak Bars Torg LLC. È necessario determinare i modi e le direzioni per risolvere questi problemi aumentando l'efficienza del sistema di gestione della qualità di un'impresa commerciale.
Puoi anche evidenziare i seguenti problemi nella gestione del personale presso Universe LLC:
Il sistema di bonus in azienda è sufficientemente sviluppato, tuttavia, non vi è alcun vincolo di indicatori chiave di prestazione alle attuali funzioni dei dipartimenti e ai doveri dei dipendenti;
Gli indicatori di bonus utilizzati sono gli stessi per gruppi di dipendenti e non si applicano a specifici esecutori;
I metodi di stimolazione indiretta non sono sufficientemente sviluppati.
Presso Ak Bars Torg LLC è stato sviluppato un programma per determinare il grado di soddisfazione dei consumatori per l'assortimento e la politica dei prezzi. A tal fine è stato compilato un questionario contenente le seguenti domande:
1) Sei soddisfatto dell'assortimento?
A questa domanda, il 3% della popolazione ha risposto di essere completamente insoddisfatto dell'assortimento e il 5% non era soddisfatto.
2) Quali elementi mancano?
A questa domanda, il 10% degli intervistati ha risposto che non c'erano abbastanza prodotti correlati.
3) Il prezzo ti va bene?
Il 35% degli intervistati ha risposto che i prezzi sono piuttosto alti, 17 di loro hanno affermato che il livello dei prezzi è elevato rispetto al loro reddito.
4) Come valutate la qualità dei prodotti venduti?
La metà degli intervistati ha valutato la qualità come soddisfacente.
5) Quali sono i principali tipi di prodotti acquistati da Ak Bars Torg LLC?
Il 40% degli intervistati ha risposto che i prodotti per ruote, il 20% - prodotti correlati, il 10% - automobili.
Sono state intervistate in totale 40 persone.
Sulla fig. 3.2.1 mostra il livello di soddisfazione per l'assortimento dei consumatori di Ak Bars Torg LLC nel 3° trimestre del 2012.
Figura 3.2.1 - Il livello di soddisfazione dei consumatori per l'assortimento del negozio Ak Bars Torg LLC nel 3° trimestre 2012
Dalla Figura 8, si può vedere che l'82% dei consumatori del negozio Ak Bars Torg LLC ha mostrato nelle loro risposte che il loro livello di soddisfazione per l'assortimento è compreso tra 4 (soddisfatto) o 5 (completamente soddisfatto).
Le convinzioni della direzione di Ak Bars Torg LLC sono formulate come segue:
In primo luogo, sono convinti che sia molto difficile soddisfare pienamente i consumatori e, se il livello di soddisfazione non è inferiore a 4, possiamo affermare che Ak Bars Torg LLC ha un rapporto abbastanza forte con i propri consumatori. Dopotutto, viviamo nel mondo reale, dove prodotti e servizi non possono essere perfetti e i consumatori sono difficili da soddisfare completamente.
In secondo luogo, investire denaro per trasformare clienti semplicemente soddisfatti in clienti completamente soddisfatti non è l'uso più saggio delle risorse. In alcuni casi, non vale nemmeno la pena provarci.
Pertanto, nell'impresa in questione non esiste uno specialista che organizzerebbe la gestione finanziaria, pertanto sono stati identificati i seguenti problemi nell'attività economica dell'impresa:
Importi di crediti elevati e in aumento ogni anno;
Mancanza di investimenti finanziari a breve termine e fondi per coprire le passività a breve termine, per garantire l'assoluta liquidità dell'impresa;
Aumentare il tasso di crescita dell'utile netto.
Per risolvere queste carenze nelle attività dell'impresa, è prima necessario organizzare uno specialista - un manager finanziario che si occuperebbe di pianificazione, controllo, sviluppo della strategia, organizzazione contabile, analisi finanziaria, ecc.
Si segnala che durante il periodo in esame tutti i crediti verso Ak Bars Torg LLC erano a breve termine ei pagamenti erano previsti entro 12 mesi dalla data di riferimento del bilancio. Tuttavia, si osserva la sua crescita (di 891 milioni di rubli), che peggiora la liquidità delle attività correnti.
Analizzando la composizione delle immobilizzazioni si può notare che la diminuzione di -151 milioni di rubli nel 2010 è dovuta alla variazione della composizione delle immobilizzazioni (-151 milioni di rubli)
L'aumento delle passività di Ak Bars Torg LLC si è verificato nel 2010 di 529 milioni di rubli, il 37,57%. Durante il periodo analizzato, c'è la tendenza ad aumentare il debito verso il bilancio di 75 milioni di rubli.
Nella struttura delle attività correnti in Ak Bars Torg LLC, prevalevano i crediti, la cui quota nel 2009 era del 49,37%, 2010 - 23,01%, 2011 - 62,73%. Ciò suggerisce che vi è un congelamento del proprio capitale circolante.
Sarà necessario aumentare l'efficienza dell'attività di investimento, prima di tutto, nelle aree prioritarie di investimento, risolvendo i seguenti problemi:
1) economico, cioè la produzione di prodotti competitivi e altamente efficienti;
2) ambientale, garantendo un ambiente rispettoso dell'ambiente;
3) tecnologico, garantendo l'utilizzo di tecnologie ad alto contenuto di sprechi, a basso spreco e rispettose dell'ambiente, e ciò consentirà la produzione e la vendita di prodotti di alta qualità;
4) problemi sociali.
Fondamenti teorici per la ricerca dell'efficacia dell'attività commerciale di un'impresa commerciale. Funzioni dell'obiettivo del compito di attività commerciale di un'organizzazione di commercio al dettaglio. L'attività commerciale è una delle aree più importanti dell'attività umana derivante dalla divisione del lavoro. Tuttavia, un'interpretazione così ampia dell'attività commerciale non è coerente con l'approccio precedentemente delineato al commercio come processi commerciali per l'attuazione di atti di vendita e acquisto di beni.
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Don Stato
Università Tecnica
Lavoro del corso
per disciplina logistica commerciale
"Modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing presso l'impresa OJSC "Magnit"".
Completato:
studente gr. CEI - 41
Controllato:
Rostov sul Don
Introduzione…………………………………………………………………………………………………………..3
1. Aspetti teorici per aumentare l'efficienza delle attività di marketing nelle organizzazioni di categoria.
1.1. L'essenza, gli obiettivi e i metodi di organizzazione delle attività di vendita nelle organizzazioni di categoria. ….................................................. .................................................. … .. ……5
1.2 La modellazione logistica come mezzo per migliorare l'efficienza delle attività di marketing.. ….………………………………………………………………...8
1.3. Organizzazione e modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing in azienda ..............................………………… ……............. .quattordici
2. Modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing sull'esempio di OAO "Magnit".
2.1. Analisi del mercato alimentare russo…………………………………………………………………………………………………………….
2.2. Caratteristiche dell'impresa e principali indicatori dell'attività commerciale di OJSC "Magnit" ................................. ............................. ........................ ...........................……25
2.3. Organizzazioni e modi per migliorare l'efficienza delle attività di vendita presso l'azienda OJSC “Magnit”………………………………………………………………....27
Conclusione………………………………………………………………………………….34
Riferimenti………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………..37
introduzione
La logistica può contribuire al raggiungimento di vantaggi competitivi sia nella produzione - attraverso l'uso razionale delle capacità esistenti, la riduzione del capitale circolante, la cooperazione, l'integrazione, il miglioramento della programmazione, ecc., sia nel servizio - attraverso il miglioramento del servizio di vendita, una strategia progressiva dei canali distributivi, più piena soddisfazione dei bisogni dei consumatori, ecc. La distribuzione e la commercializzazione ben consolidate dei prodotti per il produttore non sono meno importanti del processo di produzione stesso. In Russia, il sistema di vendita è in una fase di sviluppo transitoria, il che complica notevolmente le vendite nel mercato del nostro Paese.
La rilevanza dell'argomento scelto è dovuta al fatto che l'aumento dell'efficienza delle attività di marketing è un prerequisito per il buon funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione. Aumentare l'efficienza dei sistemi per la vendita dei prodotti finiti è oggi uno dei compiti principali che deve affrontare la gestione delle imprese industriali e commerciali. Il costante aumento dei costi associati alla vendita dei prodotti finiti, il rafforzamento delle esigenze dei consumatori per la qualità del servizio - tutto questo e molto altro ha predeterminato un cambiamento nella filosofia di gestione verso il riconoscimento del ruolo strategico del settore della vendita dei prodotti.
Lo scopo di questo corso è studiare le attività di marketing come oggetto di logistica, nonché lo sviluppo di raccomandazioni per migliorare l'efficienza delle attività di marketing presso l'impresa OJSC "Magnit".
Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:
Considerare l'essenza, gli obiettivi e i metodi dell'organizzazione delle attività di marketing nelle organizzazioni di categoria;
Rivelare l'essenza della modellazione logistica come un modo per migliorare l'efficienza delle attività di marketing;
Considerare come si svolge l'organizzazione e i modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing presso l'impresa;
Studiare informazioni sul mercato in cui opera l'azienda;
Analizza e proponi modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing sull'esempio di un'impresa di commercio al dettaglio OJSC "Magnit".
I seguenti autori hanno affrontato questo problema: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. e così via.
Questo lavoro del corso è costituito da un'introduzione, due capitoli, una conclusione e un elenco di riferimenti. Il primo capitolo discute gli aspetti teorici dell'organizzazione delle attività di marketing nelle organizzazioni commerciali, l'essenza della modellazione logistica e i modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing nell'impresa. Il secondo capitolo discute la società OJSC "Magnit", i principali indicatori delle sue attività commerciali, nonché l'analisi e le modalità proposte per migliorare l'efficienza delle attività di marketing per OJSC "Magnit".
Il sistema di distribuzione delle merci è un collegamento chiave e una sorta di complesso di finitura in tutte le attività dell'azienda nella creazione, produzione e consegna di merci al consumatore. In realtà, è qui che il consumatore riconosce o non riconosce tutti gli sforzi dell'azienda come utili e necessari per se stesso e, di conseguenza, acquista o non acquista i suoi prodotti e servizi.
1. Aspetti teorici per aumentare l'efficienza delle attività di vendita nelle organizzazioni di categoria
1.1. Essenza, obiettivi e funzioni delle attività di marketing nelle organizzazioni di categoria
Come un certo sistema di vedute, la logistica del marketing si è sviluppata negli anni '60 e, in una certa misura, è stata un prodotto del miglioramento del sistema di spedizione, il cui ambito era praticamente limitato a tutti gli anni '60 e '70. Tuttavia, con lo sviluppo e il miglioramento di questo aspetto della logistica del marketing a cavallo tra gli anni '70 e '80, i limiti delle sue capacità sono diventati sempre più evidenti. Cioè, nell'ambito dei compiti che le sono stati assegnati, la logistica del marketing ha dimostrato pienamente la sua fattibilità ed efficacia. Tuttavia, con l'espansione della produzione sociale, la complicazione delle relazioni economiche interne ed esterne, si cominciarono a vedere i limiti del miglioramento di questo sistema che, chiudendosi su se stesso e sviluppandosi in isolamento, non era più in grado di aumentare significativamente l'efficienza delle tutta la catena logistica. Pertanto, lo sviluppo pratico dei collegamenti con altri elementi del sistema logistico (produzione, marketing, sistema informativo, ecc.) è diventato uno dei compiti centrali della logistica del marketing. Il risultato di questo approccio integrato è stata l'inclusione delle vendite nella struttura della gestione funzionale di organizzazioni e imprese.
Le attività di marketing dovrebbero essere intese come il processo di promozione dei prodotti finiti sul mercato e l'organizzazione dello scambio di merci al fine di estrarre profitti imprenditoriali.
Gli obiettivi di vendita derivano dagli obiettivi dell'impresa, tra i quali attualmente prevalgono gli obiettivi di massimizzazione del profitto. Lo scopo della logistica del marketing è garantire la razionalizzazione del processo di promozione fisica dei prodotti al consumatore e la formazione di un efficace sistema di servizi logistici. Il raggiungimento di questi obiettivi è possibile con l'implementazione di successo dei seguenti compiti nel campo delle attività di marketing:
2) la scelta di canali distributivi razionali per la distribuzione delle merci;
3) minimizzazione dei costi totali nel ciclo economico dei beni, inclusi i costi del servizio post-vendita e del servizio al consumatore.
Attualmente, la logistica del marketing svolge funzioni relative alla gestione e al coordinamento del flusso dei prodotti finiti, risolve problemi nel campo dell'elaborazione degli ordini, dello stoccaggio delle merci, del mantenimento delle scorte e della scelta degli schemi dei canali di distribuzione. Le principali funzioni di marketing possono essere raggruppate in tre gruppi:
1. Funzioni di pianificazione.
2. Funzioni dell'organizzazione.
3. Funzioni di controllo e regolazione.
A loro volta, le funzioni di pianificazione includono: sviluppo di piani di vendita prospettici e operativi, analisi e valutazione delle condizioni di mercato, formazione di un piano di assortimento per la produzione in base agli ordini dei clienti, selezione dei canali di distribuzione e distribuzione, pianificazione delle campagne pubblicitarie e sviluppo della promozione delle vendite misure, redazione di preventivi per costi di vendita e loro ottimizzazione.
Tra le funzioni dell'organizzazione di marketing, è necessario individuare quanto segue: organizzazione di magazzini e strutture di container per prodotti finiti, organizzazione delle vendite e consegna dei prodotti ai consumatori, organizzazione dei servizi di prevendita e post-vendita per i consumatori, organizzazione di canali di distribuzione e reti di distribuzione, organizzazione di campagne pubblicitarie e attività di promozione delle vendite, organizzazione della formazione del personale di vendita e gestione delle attività delle missioni commerciali, organizzazione dell'interazione di tutti i reparti dell'impresa per raggiungere gli obiettivi di vendita.
L'insieme delle funzioni di controllo e regolamentazione del marketing comprende: valutazione dei risultati delle attività di marketing; controllo sull'attuazione dei piani di vendita; regolamentazione operativa delle attività di marketing dell'impresa, tenendo conto dell'influenza delle interferenze esterne e interne; valutazione e stimolazione dell'apparato di vendita; contabilità statistica, contabile e operativa delle attività di marketing.
È difficile enumerare tutta la varietà delle funzioni di marketing dell'impresa. Inoltre, è necessario tenere conto delle peculiarità della loro attuazione da parte di ciascun produttore di merci, che è in gran parte determinata da fattori quali:
nomenclatura e scala di produzione;
Numero e geografia dei consumatori;
Numero e intensità dei canali distributivi;
La natura e le forme di organizzazione dei canali distributivi;
L'immagine del produttore di merci e la sua rete commerciale, ecc.
Si ritiene che l'attuazione della funzione di vendita avvenga con la corretta previsione di sei corrispondenze: carico, qualità, quantità, tempo, costi, destinazione. Per raggiungere i risultati necessari, è necessario attuare una serie di misure di razionalizzazione dei contenitori e degli imballaggi, raggruppamento delle unità di carico e containerizzazione del trasporto, implementando un efficace sistema di stoccaggio, ottimizzando la dimensione degli ordini e il livello delle scorte di prodotti finiti prodotti, pianificazione dei percorsi più redditizi per lo spostamento delle merci sui trasporti principali, ecc. E tutto questo per garantire la consegna della merce nella quantità richiesta, al momento giusto e nel luogo richiesto.
Il cuore della logistica di vendita è un approccio sistematico alla pianificazione, organizzazione e controllo di tutte le operazioni per la movimentazione e lo stoccaggio del flusso di prodotti finiti dalla fine della linea di produzione all'arrivo dei prodotti sul mercato. Il suo concetto si basa sui principi di base sia della logistica che del marketing, i principali dei quali includono: uno studio dettagliato del mercato e tenendo conto delle sue esigenze quando si prendono decisioni commerciali; massimo adeguamento delle attività produttive e commerciali alle esigenze del mercato; ottimizzazione della movimentazione dei flussi materiali e informativi interni ed esterni, finalizzata a conseguire al minor costo la massima adattabilità dell'impresa al mutevole contesto di mercato; ottenere vantaggi rispetto ai concorrenti; aumentare la quota di mercato e il profitto dell'impresa.
Il raggiungimento dei risultati desiderati delle attività di marketing richiede non solo una chiara descrizione degli stessi, ma anche un consapevole orientamento dell'impresa verso il loro raggiungimento. In altre parole, l'orientamento al marketing di un'impresa presuppone in un certo modo il lavoro organizzato di tutte le sue divisioni e servizi, che può essere raggiunto con successo sulla base del modello logistico.
1.2. La modellazione logistica come mezzo per migliorare l'efficienza delle attività di marketing
I sistemi di marketing sono il prodotto dell'attività umana. Il ruolo significativo di una persona nell'organizzazione del sistema di marketing non esclude affatto l'azione di forze e fattori oggettivi. Al contrario, la creazione di un efficace sistema di marketing è possibile su una combinazione dialettica di leggi oggettive e desideri soggettivi. Se i desideri non contraddicono le leggi della società, la loro realizzazione diventa la più probabile.
Gli studi sulla teoria e sulla pratica delle attività di marketing sia nazionali che estere mostrano che la modellazione logistica delle vendite fornisce il necessario aumento dell'efficienza delle attività di marketing, soggetto a determinati principi, che sono chiamati principi della modellazione logistica.
I principi fondamentali della modellazione delle vendite logistiche sono:
1) Coerenza. Il principio più importante che consente di modellare un processo di marketing di natura economica complessa è il principio di coerenza. Il sistema di marketing non è una combinazione arbitraria di elementi, ma una coniugazione di parti correlate e interdipendenti del tutto. In conformità con questo principio, qualsiasi modello di vendita logistica dovrebbe includere l'intero insieme di elementi (sottosistemi incentrati sul raggiungimento di obiettivi a livello di sistema).
2) Integrità. Il principio di integrità implica la presenza nel sistema di commercializzazione di immobili che nessuno dei suoi elementi costitutivi possiede. Ad esempio, né un magazzino, né un reparto trasporti, né un reparto confezionamento, né un reparto vendite individualmente sono in grado di svolgere un processo di vendita completo, ovvero soddisfare l'effettiva domanda degli acquirenti massimizzando il reddito dell'azienda.
3) Gerarchia. Il principio di gerarchia consente di attuare un'organizzazione multilivello del sistema di vendita, per rimuovere eventuali contraddizioni e conflitti nella distribuzione dei poteri tra gli elementi. L'attuazione coerente di questo principio implica che, nell'ambito della competenza stabilita, ciascun sottosistema sia indipendente nel determinare i modi ei mezzi per risolvere i compiti che gli sono assegnati.
4) Funzionalità. Il principio di funzionalità determina l'esistenza del sistema di distribuzione e ciascuno dei suoi elementi del proprio scopo funzionale. È la distribuzione delle funzioni che determina la struttura organizzativa del servizio di vendita, e non viceversa. In altre parole, nella modellazione logistica delle vendite, tutte le divisioni strutturali cercano funzioni e per un certo insieme di funzioni creano (modellano) divisioni strutturali.
5) Intenzionalità. Il principio della finalità significa che sia il processo di modellazione che il processo di funzionamento dei modelli di vendita logistica devono essere subordinati a determinati obiettivi. Ovviamente, se fosse necessario classificare i principi, allora questo principio dovrebbe essere messo al primo posto. L'intero insieme di obiettivi di vendita dovrebbe avere almeno quattro dimensioni:
1. obiettivi economici - generalmente coincidono con gli obiettivi dell'azienda e sono finalizzati alla massimizzazione dei profitti;
2. obiettivi quantitativi - crescita dei volumi di vendita, aumento della quota dell'azienda in un determinato segmento di mercato, aumento del tasso di rotazione dei fondi, ecc .;
3. obiettivi di qualità - qualità del servizio, feedback affidabile da parte dei clienti, conoscenza accurata delle esigenze dei clienti e loro trasformazione in obiettivi aziendali;
4. obiettivi di sviluppo - sono considerati obiettivi intra-sistemici del servizio. Le vendite non in via di sviluppo sono vendite destinate a rimanere indietro, "costante riparazione di buchi".
Gli obiettivi di vendita possono essere prioritari:
a) Strategico - include il massimo utilizzo delle capacità dell'azienda in tutti i segmenti di mercato; costante aumento dei volumi di vendita, garantendo al contempo una struttura di vendita ottimale, tenendo conto delle esigenze del mercato e delle opportunità di vendita; ridurre i tempi di rotazione delle merci e del denaro per aumentare la stabilità finanziaria dell'azienda; snellimento della struttura dei canali distributivi per meglio soddisfare la domanda effettiva.
b) Obiettivi attuali - specifici per ciascuna impresa. Possono includere obiettivi come accelerare le vendite del prodotto più redditizio, eliminare le scorte in eccesso di prodotti finiti, regolarizzare la vendita di prodotti stagionali, rivitalizzare le vendite di prodotti, ecc.
c) Obiettivi una tantum: sorgono come reazione dell'azienda a un'opportunità inaspettata di aumentare le vendite. È importante riconoscere le opportunità una tantum in tempo e fissare obiettivi una tantum per il servizio di vendita in modo tempestivo.
6) Gestibilità. Il principio di gestibilità - può essere interpretato come la corrispondenza della complessità del sottosistema di controllo alla complessità del processo di gestione delle vendite.
7) Adeguatezza. Il principio di adeguatezza - comporta la massima esposizione nel modello logistico delle vendite dei processi di marketing effettivi.
8) Osservabilità. Il principio dell'osservabilità si basa sul fatto che la modellazione della logistica delle vendite copre l'intera gamma di modelli esistenti, da quelli matematici formali a quelli esperti.
9) Alternativa. Il principio delle alternative - implica l'esistenza di un sistema di distribuzione alternativo alla luce del cambiamento dei canali di distribuzione e dell'instabilità delle condizioni di mercato.
10) Complessità. Il principio di complessità - si esprime nella visualizzazione obbligatoria nei modelli logistici delle interconnessioni di tutti gli elementi del sistema tra loro e l'ambiente esterno, reciproca influenza reciproca.
I modelli vengono utilizzati per studiare le proprietà dei sistemi logistici, al fine di gestirli e ottimizzarli. Un modello può essere definito come una sorta di artificiale, simile alla realtà studiata, che può essere creato e studiato utilizzando vari mezzi (descrizione verbale, grafica, logica). Qualsiasi modello non può essere completo, deve essere finalizzato alla risoluzione di un problema specifico, garantendo che una soluzione sia ottenuta entro un determinato momento, poiché una decisione tardiva può essere errata o non necessaria.
La modellazione si basa sulla somiglianza di sistemi o processi, che possono essere completi o parziali. Lo scopo principale della modellazione è prevedere il comportamento di un processo o di un sistema. La domanda chiave di modellazione è "COSA SARÀ SE...?". Per modello logistico si intende qualsiasi immagine, astratta o materiale, di un processo logistico o di un sistema logistico utilizzato come suo sostituto.
Consideriamo le varianti applicate dei modelli di vendita logistici: deterministico, stocastico e verbale.
I modelli deterministici sono preferiti all'interno dei reparti di vendita di un'impresa. I modelli stocastici consentono di tenere conto dell'influenza di vari fattori esterni sul processo di vendita. I modelli verbali si basano sulla generalizzazione dell'esperienza della gestione delle vendite come sistema logistico complesso.
Il determinismo della modellazione logistica delle vendite è oggettivamente incorporato nella ripetibilità delle operazioni di vendita, in presenza di elementi stazionari della logistica distributiva (ad esempio magazzini), nella capacità di standardizzare i requisiti per le operazioni logistiche. È la possibilità di standardizzare le attività di marketing che crea i presupposti necessari per lo sviluppo di modelli di vendita logistici deterministici.
Il sistema di standard per un modello di vendita logistico deterministico può essere rappresentato come un certo insieme di sottosistemi. Il sottosistema degli standard funzionali include standard per la pianificazione, la contabilità, l'analisi, il controllo e la regolamentazione delle attività di marketing dell'impresa.
Tra gli standard di pianificazione, si possono nominare metodi per lo sviluppo di piani di fornitura, piani di vendita, calcolo degli standard di stock per i prodotti finiti nei magazzini, ecc.
Tra gli standard contabili, lo "standard di costo" è considerato molto popolare all'estero, un sistema di contabilità regolamentare e controllo dei costi delle attività di marketing. Gli standard tecnici sono generalmente sviluppati per le operazioni tecnologiche della logistica distributiva, comprese le operazioni di stoccaggio, carico e scarico, trasporto, accettazione dei prodotti finiti in termini di quantità e qualità, stoccaggio, preparazione dei prodotti per il consumo, organizzazione del servizio clienti, ecc. fino all'operazione di leasing di oggetti complessi.
Gli standard del lavoro nel quadro dei modelli di vendita logistici deterministici di solito non sono molto diversi dalla standardizzazione dei processi lavorativi nel loro complesso nell'impresa. La principale differenza tra i processi lavorativi nelle vendite è che gli sforzi degli addetti alle vendite sono principalmente finalizzati a promuovere i prodotti al consumatore.
Gli standard di costo nelle condizioni di prezzi liberi di un mercato non monopolizzato includono vari metodi di prezzo per prodotti finiti e servizi forniti ai consumatori. In presenza di un sistema di vendita multicanale, dovrebbero essere sviluppati standard per stabilire vari sconti dal prezzo di vendita finale lungo gli anelli della catena logistica di distribuzione.
Gli standard informativi determinano la composizione e la procedura per la raccolta delle informazioni relative alle attività di marketing, le modalità e gli strumenti per il loro trattamento. La standardizzazione dei flussi informativi si basa sui principi di completezza, affidabilità, accuratezza, tempestività di ricezione delle informazioni sullo stato del processo di commercializzazione.
Le possibilità di utilizzare modelli di vendita logistici deterministici sono attualmente significativamente limitate per i seguenti motivi:
Instabilità economica e politica del mercato russo;
Sviluppo insufficiente del quadro giuridico del tipo di mercato;
Rafforzare i fattori di incertezza e rischio delle attività di marketing nelle condizioni di pagamenti intempestivi;
Scarsa disciplina contrattuale.
Inoltre, il modello deterministico della logistica delle vendite è oggettivamente limitato dall'ambito dell'impresa e praticamente non può essere esteso all'ambiente esterno, dove una regolamentazione rigorosa dei fattori che influenzano le vendite è sostanzialmente impossibile. Tale modello, limitato dall'ambito dell'impresa, di norma, non è realizzabile nell'ambiente esterno, poiché gli sforzi principali del servizio di vendita sono diretti all'interno dell'impresa.
I modelli di vendita stocastici o probabilistici sono più popolari. Il processo di creazione di modelli di vendita logistici stocastici di solito include i seguenti passaggi:
Formulazione di scopi e obiettivi della modellazione logistica;
Costruire un modello concettuale del processo di marketing basato sulla descrizione verbale iniziale del modello, e quindi sulla formalizzazione preliminare delle attività di marketing;
Formazione di una serie di requisiti per il modello sviluppato;
Costruire un modello del processo di vendita nel suo insieme e compilare descrizioni degli elementi del sistema, nonché delle influenze esterne;
Valutazione dell'idoneità del modello risultante.
Spesso l'uso pratico di modelli logistici di questo tipo è difficile a causa dell'inaffidabilità delle informazioni sulle attività di marketing, dell'interpretazione incerta di fattori esterni e interni. Ma, forse, la difficoltà principale sta nel fatto che questi modelli, di norma, trasferiscono le convenzioni del periodo precedente al periodo di tempo previsto, che è tutt'altro che produttivo nelle vendite, dove le condizioni di mercato sono altamente volatili.
Tuttavia, i modelli di gestione delle vendite più comuni sono i modelli di logistica verbale, ad es. modelli costruiti sulla generalizzazione dell'esperienza di organizzazione della gestione delle vendite. Gli elementi principali dei modelli di vendita della logistica verbale sono le strutture organizzative delle vendite, compresa l'organizzazione della gestione delle vendite.
La struttura organizzativa delle vendite dal punto di vista della modellazione logistica può essere definita come un insieme di unità aziendali e intermediari commerciali indipendenti, tra i quali esiste un sistema di varie connessioni (materiali, finanziarie, informative, ecc.) che assicurano la promozione dei beni sul mercato e la prestazione di servizi ai consumatori. Nella struttura organizzativa delle vendite ci sono divisioni dell'impresa che svolgono funzioni di marketing, intermediari commerciali indipendenti che sono canali per la distribuzione dei prodotti e il rapporto tra loro.
1.3. Organizzazione e modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing in azienda
Il ruolo dei servizi di marketing delle organizzazioni di categoria è attualmente molto elevato. Ciò si spiega con il fatto che l'attività di marketing è l'anello finale di qualsiasi catena micrologistica e, in quanto sottosistema, è collegata a tutti i sottosistemi logistici. Numerosi indicatori economici e tecnici del funzionamento dell'impresa dipendono dai risultati del lavoro dei servizi di marketing delle imprese.
Il servizio di vendita dell'impresa svolge una serie di funzioni organizzative, vale a dire organizzazione: stoccaggio dei prodotti finiti; economia del contenitore; vendita e consegna di prodotti ai consumatori; manutenzione del prodotto; formazione del personale di vendita e attività di missioni commerciali; comunicazione commerciale. Una delle questioni organizzative centrali che devono affrontare il servizio di vendita delle imprese è il grado di centralizzazione delle sue funzioni. Quando ci si avvicina alla soluzione di questo problema, è necessario tenere presente che le funzioni di vendita, di norma, hanno due direzioni: le funzioni di gestione delle vendite e le funzioni di produzione e vendita. Allo stesso tempo, la pratica dimostra che le funzioni della prima direzione delle attività di marketing possono essere completamente centralizzate e le funzioni della seconda direzione possono essere centralizzate solo parzialmente.
La possibilità di centralizzare le funzioni di marketing dipende dalla specializzazione delle unità produttive facenti parte delle unità produttive facenti parte dell'impresa. Distinguere tra centralizzazione sostanziale e sub-dettagliata. La specializzazione del soggetto è caratterizzata dalla chiusura del ciclo tecnologico all'interno di ciascuna unità produttiva dell'impresa e dal rilascio dei prodotti finiti finali da parte delle singole unità produttive. Per le imprese con specializzazione in materia, il grado di accentramento delle funzioni dell'ufficio commerciale dei prodotti finiti è determinato dall'ubicazione territoriale delle unità produttive facenti parte dell'impresa.
È possibile una combinazione di funzioni di vendita centralizzate e decentralizzate. Un esempio di tale combinazione è una holding, ad esempio una holding petrolifera, che comprende imprese per l'estrazione di materie prime, imprese per la sua lavorazione, veicoli propri e servizi per la vendita di prodotti.
A questo proposito, va notato che il compito più importante del servizio di vendita presso le imprese è stabilire la sua struttura ottimale, che dipende da una serie di fattori, i principali dei quali sono: la natura e la scala della produzione; il numero di unità produttive nell'impresa; nomenclatura dei prodotti finiti; il numero di consumatori di prodotti finiti; localizzazione territoriale dei consumatori; struttura organizzativa del magazzino dell'impresa; la natura delle operazioni di marketing associate alla spedizione di prodotti finiti ai consumatori; una varietà di veicoli utilizzati sia nel trasporto interno che per il trasporto esterno di prodotti finiti; il rapporto tra consegne in transito e in magazzino; frequenza e uniformità delle consegne di prodotti finiti ai consumatori; sistema contabile adottato dall'impresa.
I principi utilizzati nella costruzione della struttura organizzativa del servizio di vendita di un'impresa sono classificati nelle seguenti forme di organizzazione: il principio dell'organizzazione funzionale, il principio del prodotto, il principio geografico, il principio dell'organizzazione per singoli consumatori o gruppi di consumatori, il principio combinato. A tavola. 1 mostra la classificazione dei principi di organizzazione del servizio di vendita presso l'impresa, a seconda dei fattori di marketing.
Tabella 1. classificazione dei principi di organizzazione del servizio di vendita presso l'impresa
| N. p / p | Principi organizzativi | Fattori di vendita | Costruzione strutturale |
| 1 | Principio funzionale | Gamma limitata di prodotti finiti fabbricati dall'impresa | Dipartimenti o gruppi funzionali |
| 2 | Drogheria |
Una vasta gamma di prodotti finiti fabbricati dall'impresa | Reparti per gruppi di prodotti finiti |
| 3 | Principio geografico | Una varietà di regioni per la vendita di prodotti finiti da parte del consumatore | Dipartimenti per divisione territoriale |
| 4 | Per consumatore |
Un numero limitato di consumatori con una vasta gamma di consumi di prodotti finiti | Reparti per cliente o gruppo di clienti |
| 5 | Principio combinato | Una vasta gamma di prodotti finiti e un numero significativo di consumatori | Dipartimenti o gruppi organizzati secondo linee diverse |
L'organizzazione di vendita comprende: l'organizzazione della raccolta di informazioni sulla domanda; conclusione di contratti economici con i consumatori per la fornitura di prodotti; la scelta delle forme e delle modalità per la vendita dei prodotti, le modalità di consegna al proprio consumatore; preparazione dei prodotti per la spedizione al consumatore; tecnologia di distribuzione delle merci; organizzazione del servizio di informazione e dispacciamento, reporting; organizzazione del lavoro di comunicazione commerciale, legale e sinistri; organizzazione di attività di stimolazione della domanda e di promozione.
Il volume delle vendite (vendite) dei prodotti determina i risultati delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa, l'entità del reddito e del profitto dipende da esso. Nella pratica delle attività commerciali, l'implementazione delle funzioni di marketing è di grande importanza. Anche piccole deviazioni dal lavoro pianificato possono avere conseguenze negative per l'impresa. Pertanto, il compito di analizzare le attività di marketing è identificare le cause dei fallimenti e delle carenze nel processo di marketing e la loro eliminazione.
Si consiglia di analizzare l'attività di marketing dell'impresa in base ai seguenti indicatori:
Analisi dell'adempimento degli obblighi contrattuali nei confronti degli acquirenti per la fornitura dei prodotti;
Analisi della qualità dei prodotti venduti ai clienti;
Analisi degli indicatori di performance di vendita;
Analisi dell'impatto delle attività di marketing sul profitto dell'impresa.
Si noti che i servizi di vendita non sono rispettati nelle aziende. Nonostante il fatto che la maggior parte delle aziende e delle imprese sembri essere "orientata al cliente" e proclami il ruolo dominante delle attività di vendita, molti manager non percepiscono i risultati delle attività di vendita come indicatori reali della performance a lungo termine.
L'efficacia delle attività di marketing è considerata come il rapporto tra il profitto aggiuntivo ricevuto a seguito delle attività di marketing e i costi di tali attività. Tuttavia, secondo alcuni autori, tale definizione non è sempre conveniente da utilizzare: il profitto aggiuntivo, come già accennato, è difficile da individuare; inoltre, con questo calcolo, l'efficienza sarà maggiore per un'impresa che utilizza il marketing al minimo (i costi sono minimi, attirare anche un solo cliente indicherà un'elevata efficienza). La categoria efficienza è utile per pianificare le attività di marketing.
Ai fini del controllo delle attività di marketing, l'efficacia delle attività di marketing può essere considerata come un valore qualitativo piuttosto che quantitativo (il suo calcolo numerico non viene eseguito). L'efficienza è considerata da due punti di vista:
Capacità di ottenere gli stessi risultati riducendo i costi di marketing;
Possibilità di ottenere maggiori risultati allo stesso costo.
Da un lato, l'efficacia è determinata dai metodi e dagli approcci utilizzati per la promozione e le vendite, dall'altro dalla struttura dell'impresa e dai servizi di vendita, dallo sviluppo di strategie e piani di marketing.
Le prestazioni di vendita sono spesso associate ai margini di profitto o alla redditività. I profitti possono essere realizzati aumentando i prezzi. Con un mercato in crescita, è possibile anche un leggero aumento delle vendite, ma si possono perdere quote di mercato, mentre l'azienda non sospetta né sottovaluta questo fatto.
L'analisi della pratica estera e nazionale della modellazione logistica fornisce motivi per formulare le seguenti raccomandazioni per migliorare l'efficienza delle attività di marketing:
1) ridurre la rigidità e la bozza dei modelli, aumentarne la concretezza e avvicinarli alla pratica;
2) sviluppare diversi modelli alternativi, tenendo conto dell'influenza di vari fattori esterni e interni;
3) focalizzare la modellazione sul raggiungimento dei principali risultati di vendita che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda;
4) allontanarsi gradualmente dalla politica di spingere le merci sul mercato verso una politica di orientamento della produzione al mercato;
5) portare i dettagli dei modelli logistici di vendita alle descrizioni dei compiti per specifici esecutori;
6) tenere costantemente conto nei modelli dei parametri di tempo e risorse, assicurando un orientamento alla riduzione dei costi per unità di risultato finale;
7) non dimenticare che la base della modellazione logistica delle vendite è la gestione non dei flussi di merci, ma delle persone;
8) includere nei modelli elementi di controllo e stimolazione degli attori.
L'efficienza dei modelli di vendita della logistica è determinata principalmente dalla prontezza della direzione aziendale ad applicare nella pratica i principi di base della logistica. Per fare ciò, è necessario migliorare l'organizzazione e la gestione dell'impresa nelle seguenti aree:
1) revisione degli scopi e degli obiettivi dell'impresa dal punto di vista della logistica e con un orientamento a lungo termine verso la trasformazione del marketing da funzione di vendita nell'ideologia dell'azienda;
2) migliorare i mezzi ei metodi di gestione delle vendite, compreso l'uso della modellazione logistica dei flussi materiali, finanziari, del lavoro e delle informazioni;
3) miglioramento della struttura organizzativa dell'impresa, in cui le strutture organizzative della logistica di approvvigionamento, produzione e distribuzione dovrebbero prendere il loro giusto posto;
4) miglioramento del sistema di informazioni intra-aziendali, aumentando l'apertura e la trasparenza della gestione, rafforzando la motivazione positiva dei dipendenti e l'orientamento generale della produzione per soddisfare la domanda solvibile dei consumatori;
5) ristrutturare lo stile di lavoro dei manager e migliorare il pensiero manageriale, abbandonando il pensiero in termini di economia scarsa e padroneggiando l'ideologia della produzione orientata al mercato;
6) coinvolgimento dei dipendenti nella gestione dell'impresa, creando un'atmosfera di cooperazione tra la direzione e gli esecutori, nonché tra i team di vari dipartimenti dell'impresa;
7) sviluppo professionale continuo del personale sia per il riattrezzamento tecnico della produzione che per lottare con successo in mercati competitivi.
2. Modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing sull'esempio di OJSC "Magnit"
2.1. Analisi del mercato alimentare russo
Nelle condizioni della crisi dell'economia, che ha causato una diminuzione dei redditi e dei risparmi dei cittadini russi, si sono verificati cambiamenti su larga scala nelle preferenze dei consumatori, i più importanti dei quali sono stati i seguenti cambiamenti nell'insieme dei beni acquistati più di frequente, anche riducendo questo elenco, escludendo da esso i beni della domanda d'impulso e riorientando i beni con un rapporto qualità-prezzo più interessante (la disponibilità a pagare più del dovuto per un marchio è diminuita); riduzione del costo di acquisto di beni durevoli (dopo la fine del periodo dei saldi di Capodanno e della domanda impetuosa in previsione di un aumento del prezzo dei prodotti importati a causa della svalutazione del rublo), servizi turistici e servizi di ristorazione da febbraio 2009.
Secondo Nielsen, a dicembre 2008, la maggior parte dei russi ha dovuto adeguare il proprio modello di consumo esistente, con oltre il 70% dei consumatori che sono diventati più parsimoniosi negli acquisti di cibo e beni di consumo. A seguito della riduzione dei redditi reali della popolazione nel 2009, questa tendenza si intensificherà e già nel quarto trimestre del 2008, sotto l'influenza della crisi, le preferenze dei consumatori russi sono cambiate in modo significativo. Il cambiamento più importante nel comportamento dei consumatori per quanto riguarda la scelta dei luoghi in cui acquistare le merci è il riorientamento dai supermercati ai negozi tradizionali, padiglioni, discount e mercati alimentari. Allo stesso tempo, i prezzi e la convenienza (vicinanza a casa o luogo di lavoro) sono fattori chiave nella scelta di un luogo dove acquistare i prodotti. Pertanto, nelle condizioni della crisi economica, vi è un graduale riorientamento dei consumatori russi verso prodotti più economici e il fattore prezzo sta diventando sempre più importante, il che crea opportunità per rafforzare la posizione di discount, negozi fisici e mercati alimentari con un offerta di prezzo inferiore.
Il fatturato del commercio al dettaglio nel 2008 è stato di 13,853,2 miliardi di rubli, ovvero il 13% in più in termini di volume delle vendite rispetto al 2007 (Fig. 1). A dicembre 2008, rispetto a dicembre 2007, il tasso di crescita del fatturato del commercio al dettaglio è stato di soli
4,8%. Un calo così ampio dei tassi di crescita è dovuto a un forte calo dei redditi reali e al trasferimento di fondi delle famiglie in valuta estera in contanti.
Riso. 1. Dinamica del fatturato del commercio al dettaglio nel 2005-2008, miliardi di rubli
I tassi di inflazione nel 2008 sono stati i più alti dal 2002 e nel 2009 i tassi di crescita potrebbero superare la cifra del 2002.
Riso. 2. Indice dei prezzi al consumo nel 2000 - 2008 e previsioni per il 2009. In % rispetto all'anno precedente
I più alti tassi di crescita dei prezzi sono stati tipici dei prodotti alimentari: quindi, nel 2008 i prezzi dei prodotti alimentari sono cresciuti del 16,5%, mentre per i non alimentari dell'8,0%. Nel gennaio 2009 - rispettivamente dell'1,4% e dello 0,7%. A gennaio il principale contributo alla crescita dei prezzi al consumo è stato fornito dalle tariffe dei servizi dei monopoli naturali, aumentate del 6,3% (i prezzi delle abitazioni e dei servizi comunali sono aumentati del 14,4%). I prezzi dei prodotti alimentari sono aumentati dell'1,4% e dei prodotti non alimentari solo dello 0,7%, grazie a una benzina più economica del 4,2%.
Nel 2008, la quota di prodotti alimentari nel fatturato del commercio al dettaglio in Russia è aumentata a causa della crescita dei prezzi alimentari durante la crisi economica. Allo stesso tempo, nel dicembre 2008, la quota dei prodotti alimentari ammontava al 46,5%, che è quasi l'1%. più che nel dicembre 2007 (Fig. 3).
A dicembre 2008 il tasso di crescita del fatturato dei prodotti non alimentari ha superato di 2,7 volte quello dei prodotti alimentari, superando significativamente il livello medio del 2° e 3° trimestre 2008 (1,8-2). Così, a dicembre 2008, a causa della crescita di Capodanno delle vendite di beni durevoli, si è arrestata la diminuzione della quota della spesa per l'acquisto di prodotti alimentari nella struttura dei consumi della popolazione.
Riso. 3. Dinamica della quota di prodotti alimentari nel fatturato del commercio al dettaglio nel 2005-2008, %
Nel 2008, la tendenza al rialzo della vendita di merci da parte delle organizzazioni commerciali ha continuato a rafforzarsi e la loro quota nella struttura del fatturato del commercio al dettaglio è aumentata all'86,7%, mentre quella dei mercati al dettaglio è scesa al 13,3%. A dicembre 2008 il fatturato delle organizzazioni commerciali è aumentato del 5,8% rispetto a dicembre 2007, mentre le vendite nei mercati sono diminuite dell'1,1%.
I principali concorrenti di Magnit sono X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixy, Seventh Continent, Lenta e O'Key (Tabella 2).
Il grado di concentrazione del mercato al dettaglio alimentare russo è molto basso: i 3 maggiori attori rappresentano circa il 6% del mercato, che è significativamente inferiore a quelli dell'Europa orientale e occidentale.
Questa bassa concentrazione di capitale pone le basi per una maggiore concorrenza tra le catene di vendita al dettaglio nel prossimo futuro. Allo stato attuale, lo sviluppo della concorrenza si esprime principalmente nella conquista di ulteriori mercati di sbocco grazie alla crescita della rete commerciale stessa, anche attraverso l'utilizzo di schemi di franchising, nonché di fusioni e acquisizioni. Di seguito è riportata la dinamica dei ricavi netti dei principali concorrenti di OJSC “Magnit” e i loro tassi di crescita.
Tabella 2. Dinamica dei ricavi netti delle più grandi catene FMCG nel 2005-2008, miliardi di rubli
1) X5 RetailGroup N.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") è la più grande società di vendita al dettaglio di generi alimentari in Russia in termini di vendite. Opera con i marchi Pyaterochka e Perekrestok. Nel 2008, il fatturato netto di X5 Retail Group è aumentato del 57% rispetto al 2007 e ammontava a 192,4 miliardi di rubli Il fatturato netto di X5 Retail Group è aumentato del 45% a 219,8 miliardi di rubli La crescita delle vendite di LFL è stata del 22%.
2) METRO Cash&Carry. Nel 2008, METRO Cash & Carry ha continuato con successo il suo sviluppo, nonostante la difficile situazione economica. Le vendite totali del gruppo sono aumentate del 4,6% a 33,1 miliardi di euro, mentre l'EBIT è aumentato del 6,8% a 1,3 miliardi di euro. Oltre a METRO Cash & Carry, METRO Group gestisce le seguenti società commerciali: Real, MediaMarkt/Saturn e GaleriaKaufhof.
3) Aucan. Lavora in Russia dal 2002. L'area commerciale totale della rete nel 2008 è aumentata da 91,5 mila mq. a 356mila mq. I ricavi sono stati di 18,7 miliardi di euro, utile netto - 174 milioni di euro.
4) Dixie. Nel 2008, i proventi totali di JSC "Dixie Group" in rubli ammontavano a 48,2 miliardi, il 32% in più rispetto al 2007. I proventi delle operazioni di vendita al dettaglio dei negozi DIXY ammontano a 40,6 miliardi di rubli, ovvero il 28% in più rispetto al 2007.
5) Il Settimo Continente. L'utile netto sotto RAS di OAO "The Seventh Continent" per 9 mesi del 2008 è diminuito del 22% rispetto allo stesso periodo del 2007 - a 1,15 miliardi di rubli. Le entrate nel periodo gennaio-settembre sono aumentate del 21% e ammontano a 23,5 miliardi di rubli. contro 19,4 miliardi di rubli. un anno prima. Secondo i risultati del 2008, i proventi commerciali di JSC "The Seventh Continent" rispetto al 2007 sono aumentati del 22,5% in rubli a 43,9 miliardi di rubli. La crescita delle vendite al dettaglio in rubli nel formato ipermercato è stata del 51%. Le entrate commerciali per dicembre 2008 sono aumentate del 10% in termini di rubli e ammontano a 4,85 miliardi di rubli. Allo stesso tempo, la crescita delle vendite al dettaglio in rubli nel formato ipermercato è stata del 43% a dicembre 2008 rispetto a dicembre 2007.
6) Nastro. Lenta è il quinto più grande rivenditore di generi alimentari del paese. Oggi più di 2,5 milioni di persone sono clienti abituali degli ipermercati della catena LENTA e questo numero aumenta ogni giorno. Nel 2008 le vendite della catena Lenta sono aumentate del 54,4% rispetto al 2007. Le vendite sono state pari a 50,8 miliardi di rubli. rispetto a 32,9 miliardi di rubli. nel 2007. La crescita delle vendite su base omogenea nel dicembre 2008 è stata del 10%.
7) O'Key Il gruppo di società O'KEY è una catena di vendita al dettaglio federale multiformato, che comprende gli ipermercati O'KEY ei supermercati O'KEY Express. Secondo i risultati del 2007, il Gruppo di società ha mostrato una rapida crescita: il fatturato ha mostrato 1,178 miliardi di dollari e ha quasi raddoppiato le cifre del 2006, il volume degli spazi commerciali è stato di 147.200 mq.
2.2. Caratteristiche dell'impresa e principali indicatori dell'attività commerciale di OJSC "Magnit"
Open Joint Stock Company Magnit è una holding di un gruppo di società impegnate nel commercio al dettaglio attraverso la catena di negozi Magnit, con sede a Krasnodar. La catena di negozi Magnit è una delle principali catene di vendita al dettaglio di generi alimentari in Russia.
Al 31 dicembre 2008, Magnit contava 2.568 minimarket e 14 ipermercati situati in più di 856 città russe. L'azienda gestisce il proprio sistema logistico con 9 moderni centri di distribuzione. La rete retail è rappresentata principalmente da negozi in formato discount e si rivolge a consumatori con redditi medi e sotto la media.
La gamma di negozi è piuttosto varia, comprende bevande alcoliche e analcoliche, prodotti chimici per la casa, alimenti per l'infanzia, alimenti dietetici, salsicce, mangimi per animali, prodotti culinari, dolciari e da forno, cereali, pasta, prodotti a base di acido lattico, latte in scatola e carne , semilavorati, frutta e verdura fresca, tabacchi e molto altro.
La quota delle vendite di prodotti a marchio del distributore nel 2008 è rimasta al livello del 2007 - 12%. Nel 2008, la società ha aperto un centro di distribuzione a Slavyansk-on-Kuban. Nell'anno in esame, la flotta dell'azienda è aumentata di oltre 360 camion, il numero totale di unità è stato di 1.165, il che ha ridotto notevolmente i costi di trasporto.
L'azienda collabora attivamente con il personale, fidelizzando i propri dipendenti e sviluppando la cultura aziendale. Nel 2009 il numero medio dei dipendenti della società è stato di 69.135, di cui 54.986 addetti ai punti vendita, 8.635 addetti alla componente logistica della società, 4.096 addetti alle filiali e 1.418 dipendenti della Capogruppo. Il salario medio è aumentato da 10.679 rubli. nel 2007 a 13.100 rubli. nel 2008, il che significa un aumento del 22,67% contro circa il 17% di inflazione salariale in media nel settore del commercio al dettaglio.
La principale fonte di informazioni per caratterizzare gli indicatori dell'attività commerciale sono i rendiconti finanziari (contabili).
Un confronto dei tassi di crescita per OAO Magnit è mostrato nella Tabella 3. La fonte delle informazioni è: "Bilancio per il 2007" (Appendice n. 1), "Bilancio per il 2008" (Appendice n. 2) e "Conto economico Dichiarazione per il 2008" (Appendice n. 3).
Tabella 3. Confronto della dinamica delle attività e dei risultati finanziari (migliaia di rubli)
Come si può vedere dalla tabella 3, il tasso di crescita dell'utile netto e dei ricavi delle vendite è superiore al tasso di crescita delle attività. Se il tasso di crescita dei risultati finanziari è superiore al tasso di crescita delle attività, ciò indica un aumento dell'efficienza dell'organizzazione, in particolare un aumento della redditività delle attività.
Durante il periodo di riferimento, le attività di OJSC "Magnit" sono aumentate di 11.328.955 migliaia di rubli. o 185,8%. I crediti a breve termine per il periodo in esame sono diminuiti di 253.502 rubli. ovvero del 54,5%, pari al 2,2% della variazione totale dell'attivo. La riduzione dei crediti è una tendenza positiva.
L'ultimo anno è diventato molto importante per Magnit. Nella difficile situazione della crisi finanziaria globale, non solo non ha subito perdite significative nel business operativo, ma ha anche reso più aggressivi i propri piani di sviluppo. I risultati economici e operativi dello scorso anno confermano la correttezza della strategia di sviluppo prescelta.
2.3. Organizzazioni e modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing presso l'impresa OJSC "Magnit"
Magnit può giustamente essere orgoglioso della sua logistica. Con un assortimento di 45.000, questa rete commerciale ha uno dei migliori saldi di magazzino in Russia e guadagna sincero rispetto anche dai rivenditori occidentali. Ciò è in parte dovuto al fatto che il modello logistico centralizzato della rete distributiva è stato realizzato con la partecipazione di consulenti occidentali, armati delle best practice delle aziende straniere. Magnit è diventato il primo rivenditore in Russia a costruire un centro di distribuzione, una base centrale per rifornire tutti i negozi della rete con ottomila dei prodotti più popolari. Da sette anni ormai, i produttori portano i loro prodotti al DC, che vengono smistati, riconfezionati e consegnati ai negozi sui veicoli della flotta di veicoli di Magnit. Una tale organizzazione aziendale può ridurre significativamente i costi di consegna delle merci e questo è un importante vantaggio competitivo.
Tuttavia, la rapida crescita e l'ampliamento della gamma hanno creato un serio problema per l'azienda, noto tra gli specialisti come esaurito (che può essere tradotto come "esaurito"). Gli scaffali dei negozi Magnit iniziarono davvero a svuotarsi: la merce stava finendo prima di poter essere riordinata. Prima di tutto, ciò ha interessato i prodotti essenziali: prodotti lattiero-caseari e della carne, dolciumi, bevande alcoliche e analcoliche, prodotti chimici per la casa, ecc.
La mancanza di merci nei negozi di cui l'acquirente ha bisogno può portare a conseguenze disastrose per il venditore. Un debole controllo sulla situazione minaccia di perdite superiori al 50,6% delle potenziali vendite - e ci sono esempi del genere nella pratica mondiale. La direzione di Magnit si è resa conto in tempo della gravità del problema e ha iniziato a combattere contro gli scaffali vuoti.
Secondo l'American Grocery Manufacturers Association, solo il 25% degli articoli esauriti è dovuto a scarsa disciplina e scarsa pianificazione. E i principali colpevoli degli scaffali vuoti (75%), e lo testimoniano le statistiche mondiali, non sono i fornitori, ma i negozi stessi con il loro sistema imperfetto di ordini ed esposizione delle merci. Ma il responsabile della gestione centralizzata dell'inventario ritiene che il rivenditore e il fornitore condividano equamente la responsabilità per gli scaffali vuoti. Magnit ha quindi iniziato a restituire la merce ai propri scaffali a stretto contatto con i fornitori.
In qualità di grande rivenditore, Magnit poteva permettersi di condurre un dialogo con le controparti da una posizione di forza. Con rare eccezioni, oggi è possibile trovare ricambi per qualsiasi produttore e la maggior parte di loro ne è consapevole. Ma i produttori stessi non danno molti problemi ai rivenditori. Un'altra cosa sono i rivenditori. Quasi tutte le catene di vendita al dettaglio russe sono ora occupate a spremerle dalle catene di approvvigionamento. "Magnit" ha ottenuto che la maggior parte dei prodotti presso il centro di distribuzione iniziasse a provenire direttamente dal produttore. Tale schema consente alle reti non solo di ricevere merci a un prezzo migliore, ma anche di migliorare la qualità delle consegne: la loro efficienza e prevedibilità.
Tuttavia, per una serie di gruppi di prodotti, Magnit deve ancora lavorare con i distributori. In caso di interruzioni dell'approvvigionamento, la direzione dell'ufficio commerciale li influenza con sanzioni. L'importo delle penali nelle maggiori catene di vendita al dettaglio arriva fino al 10% del costo di consegna.
Il funzionamento impeccabile di un fornitore di seta, tuttavia, non solleva il rivenditore dalla necessità di mantenere una certa quantità di scorte in caso di impreviste interruzioni dell'offerta o improvvise impennate della domanda. Se improvvisamente, per un motivo o per l'altro, un'altra consegna fallisce, la cosiddetta scorta di sicurezza compensa la carenza di merci. Aiuta anche il rivenditore a resistere fino al lotto successivo: a volte deve essere acquistato da un fornitore alternativo.
Grazie alla creazione delle scorte di sicurezza, Magnit ha ridotto di parecchie volte le cifre di esaurito. Ad esempio, per succhi e acque, questa cifra si è dimezzata al 10%. Tuttavia, tali arretrati hanno sempre un aspetto negativo: un deterioramento dei tassi di turnover. Il direttore della rete Magnit per l'IT considera la ricerca del tasso di sicurezza ottimale il risultato di un sottile compromesso: "Qui serve una media aurea, e determinarla con precisione è la vera arte del trading".
Quest'anno Magnit ha testato la tecnologia del calcolo centralizzato delle riserve assicurative. Utilizza l'analisi probabilistica basata sulle deviazioni standard. Questo metodo consente di calcolare la scorta di sicurezza, tenendo conto di eventuali carenze di merci.
Di solito le scorte di sicurezza vengono mantenute entro una settimana, con picchi stagionali della domanda - 10 giorni. Il reparto vendite li genera principalmente per le merci in rapido movimento (gruppo A) - ottomila articoli che passano attraverso il centro di distribuzione. Questo è circa un terzo della portata della rete. Il restante 70% è cibo deperibile. I fornitori stessi li consegnano ai negozi. Non sorprende che i tassi di articoli esauriti per gli articoli che passano attraverso il centro di distribuzione sembrino molto migliori di quelli che memorizzano l'ordine direttamente dai fornitori.
Quando i negozi vengono lasciati faccia a faccia con i fornitori (senza il supporto di una potente logistica del centro di distribuzione), le carenze nei processi di gestione del negozio diventano immediatamente evidenti. È il personale di vendita al dettaglio che molti dirigenti sono convinti siano responsabili degli scaffali vuoti. Prima di tutto, stiamo parlando dell'imperfezione delle procedure per mantenere l'attuale assortimento. Di norma, i gestori dimenticano di ordinare qualcosa o lo prendono troppo tardi.
Tutto è aggravato dal fatto che i prodotti deperibili devono essere ordinati quotidianamente, e talvolta più di una volta. Magnit decise che solo una macchina poteva porre fine all'oblio degli acquirenti dei negozi. È stato introdotto un sistema di riordino automatico. Periodicamente, emette strisce segnaletiche: promemoria per effettuare un ordine o avviare un inventario in caso di confusione con la merce. Ora il sistema controlla tutto: pianifica le date per ordinare le merci, mantiene un calendario di ordini e consegne. Sulla base di esso vengono forniti suggerimenti automatici circa la composizione e la quantità della merce da ordinare. E quando il personale del negozio responsabile dell'ordine viene al lavoro la mattina, vede sullo schermo un elenco già pronto compilato dal sistema durante la notte.
Tuttavia, l'automazione del processo nella casa commerciale era considerata una mezza misura. Decisero di andare ancora oltre: in linea di principio negozi gratuiti dalla funzione di ordinazione. In diversi punti vendita è già stato avviato un progetto pilota per gestire l'assortimento di alcolici dalla sede centrale. Gli esiti positivi della sperimentazione potranno successivamente portare ad una completa riorganizzazione del processo di approvvigionamento. Saranno effettuati non sul campo, ma al centro.
Gli scaffali vuoti possono essere causati non solo da ordini in ritardo. A volte ciò accade per colpa dei dipendenti che non hanno portato la merce dal retrobottega in tempo. Un altro motivo dello squilibrio dell'assortimento sono gli errori nel posizionamento delle merci sugli scaffali. In molti casi sono causati dalla mancanza di norme chiare su cosa, dove e in che quantità esporre. Per un marketing più efficiente, Magnit ha recentemente approvato standard uniformi per la disposizione (planogrammi) delle merci sugli scaffali per l'intera casa commerciale. Fissano il luogo e la tariffa di calcolo per ciascun gruppo, tenendo conto del fatturato e dei termini del contratto con il fornitore. Questo è stato un notevole miglioramento rispetto alle raccomandazioni precedenti, molto vaghe.
Pertanto, possiamo affermare che l'attività di vendita in Magnit è di livello piuttosto elevato. È ormai generalmente riconosciuto che l'inclusione del marketing come parte organica della logistica del marketing può essere uno dei modi più efficaci per migliorare le attività di marketing. Allo stesso tempo, una risposta sensibile al minimo cambiamento delle condizioni di mercato è possibile solo nel caso dell'effettivo funzionamento del sistema informativo aziendale, della logistica dell'informazione nel suo insieme.
Per migliorare l'efficienza delle attività di marketing, è possibile proporre l'utilizzo delle tecnologie RFID. I sistemi RFID possono essere utilizzati in quasi tutti i processi aziendali in tutti i casi in cui è richiesto un controllo, tracciamento e registrazione tempestivi e accurati dei movimenti degli oggetti, la loro contabilità in tempo reale. La popolarità dell'utilizzo dell'RFID è in gran parte dovuta alle opportunità che questa tecnologia offre per la gestione dei processi logistici. Prima di tutto, si tratta di una riduzione dei costi di controllo dei flussi di merci e di una gestione più efficiente dei processi aziendali all'interno delle catene di approvvigionamento. Naturalmente, la base per un'efficace interazione tra le aziende che compongono la filiera non è la tecnologia RFID, ma l'integrazione di complessi sistemi di automazione. Ma dopo aver creato collegamenti di informazioni affidabili, il prossimo passo importante è garantire un flusso di dati stabile e completo. E nel raggiungere questo obiettivo, l'RFID non ha eguali in termini di efficienza. Schematicamente, il processo di scambio di informazioni all'interno della filiera è descritto in fig. quattro.
Riso. 4. Schema di interazione tra le imprese all'interno della filiera che utilizza
La merce viene tracciata da sistemi RFID in ogni sua fase: durante la produzione, durante il trasporto, al momento della lavorazione a magazzino e al momento della vendita. Allo stesso modo, sotto controllo a radiofrequenza sono tutte le attrezzature e il personale che forniscono il processo di movimentazione delle merci. Le informazioni ricevute vengono memorizzate nel sistema informativo dell'attuale anello della catena di distribuzione. Inoltre, un'impresa che investe in sistemi RFID deve comprendere che gli sforzi per migliorare il proprio sistema informativo e garantire la completezza dei dati a livello di catena di fornitura non portano direttamente alla riduzione dei costi. Possiamo solo parlare di fornire servizi di informazione aggiuntivi ai nostri partner. Tuttavia, poiché tali servizi sono reciproci, si ottiene un effetto sinergico, che si traduce in un aumento dell'efficienza di tutte le parti che interagiscono.
Pertanto, i dipendenti del centro di distribuzione, ricevendo informazioni dai fornitori sul momento esatto in cui un veicolo con merci entra nel percorso e potendo seguirne l'avanzamento, sono in grado di calcolare con precisione le risorse per la pronta accettazione e il posizionamento delle merci nel magazzino. A sua volta, dando a produttori e fornitori l'accesso ai dati sulle scorte nei propri magazzini, il distributore può fare affidamento su di loro per pianificare adeguatamente i propri processi di produzione e acquisto, il che aiuterà a evitare carenze anche nei giorni di lavoro più impegnativi. I fornitori, avendo informazioni sulla dinamica della domanda e sui saldi dei prodotti dalla fase finale della distribuzione (dalla rete di vendita al dettaglio), possono pianificare efficacemente le attività di marketing, le politiche di acquisto e i programmi di consegna. La rete di vendita al dettaglio, essendo l'anello finale di questa catena, genera parametri per il funzionamento di tutte le altre parti del processo di distribuzione del prodotto. Migliori produttori e intermediari analizzano queste informazioni e seguono le conclusioni tratte, migliori sono i rivenditori che rispondono ai cambiamenti del mercato e maggiori sono i volumi di vendita, il che aumenta di conseguenza la redditività di tutti i partecipanti al processo.
Inoltre, al fine di aumentare l'efficienza delle attività di marketing, si può consigliare quanto segue:
Miglioramento dei mezzi e dei metodi di gestione delle vendite, compreso l'uso della modellazione logistica dei flussi materiali, finanziari, del lavoro e delle informazioni;
Conclusione
Lo stato attuale del mercato richiede una risposta flessibile dei sistemi di produzione e commercio alle mutevoli esigenze dei consumatori. La soluzione ai problemi di risposta flessibile risiede principalmente nell'organizzazione di una gestione efficace dei flussi di materiali, nonché dei relativi flussi informativi. Una migliore informazione può espandere le funzioni di un responsabile delle vendite dalla semplice approvazione di grandi affari alla gestione effettiva dell'attività.
Durante il lavoro del corso, è emerso che il cuore della logistica di vendita è un approccio sistematico alla pianificazione, organizzazione e controllo di tutte le operazioni per spostare e immagazzinare il flusso dei prodotti finiti dalla fine della linea di produzione all'arrivo dei prodotti sul mercato . Il suo concetto si basa sui principi di base sia della logistica che del marketing, i principali dei quali includono: uno studio dettagliato del mercato e tenendo conto delle sue esigenze quando si prendono decisioni commerciali; massimo adeguamento delle attività produttive e commerciali alle esigenze del mercato; ottimizzazione della movimentazione dei flussi materiali e informativi interni ed esterni, finalizzata a conseguire al minor costo la massima adattabilità dell'impresa al mutevole contesto di mercato; ottenere vantaggi rispetto ai concorrenti; aumentare la quota di mercato e il profitto dell'impresa.
Al fine di aumentare l'efficienza delle attività di vendita di OAO Magnit, è stato proposto di utilizzare le tecnologie RFID, poiché i sistemi RFID possono essere applicati in quasi tutti i processi aziendali in tutti i casi in cui il controllo, il tracciamento e la registrazione tempestivi e accurati dei movimenti degli oggetti, la loro è richiesta la contabilità in tempo reale. La popolarità dell'utilizzo dell'RFID è in gran parte dovuta alle opportunità che questa tecnologia offre per la gestione dei processi logistici. Prima di tutto, si tratta di una riduzione dei costi di controllo dei flussi di merci e di una gestione più efficiente dei processi aziendali all'interno delle catene di approvvigionamento.
Sono stati proposti anche altri modi per migliorare l'efficienza delle attività di marketing, come ad esempio:
Migliorare la struttura organizzativa dell'impresa, in cui le strutture organizzative della logistica del marketing dovrebbero prendere il loro giusto posto;
Migliorare il sistema di informazioni intra-aziendali, aumentare l'apertura e la trasparenza della gestione, rafforzare la motivazione positiva dei dipendenti e l'orientamento generale della produzione per soddisfare la domanda solvibile dei consumatori;
Coinvolgere i dipendenti nella gestione dell'impresa, creando un'atmosfera di cooperazione tra la direzione e gli esecutori, nonché tra i team di vari dipartimenti dell'impresa;
Continuo sviluppo professionale del personale sia per il riattrezzamento tecnico della produzione che per lottare con successo in mercati competitivi;
Non dimenticare che al centro della modellazione logistica delle vendite c'è la gestione non dei flussi di merci, ma delle persone;
Fornire nei modelli elementi di controllo e stimolazione degli esecutori.
È ormai generalmente riconosciuto che l'inclusione del marketing come parte organica della logistica di distribuzione può servire come uno dei modi più efficaci per migliorare le attività di vendita. Allo stesso tempo, una risposta sensibile al minimo cambiamento delle condizioni di mercato è possibile solo nel caso dell'effettivo funzionamento del sistema informativo aziendale, della logistica dell'informazione nel suo insieme. Se in passato l'attenzione principale era rivolta alla distribuzione fisica del prodotto, allora ai nostri tempi per imprese specializzate, con ampi legami cooperativi che operano sul mercato mondiale, l'istituzione di un processo di produzione orientato al consumatore è impensabile senza un rapido e informazioni attendibili sullo stato delle vendite, capacità del mercato, preferenze dei consumatori, comportamento dei concorrenti, ecc.
Un produttore interessato all'efficienza della commercializzazione dei suoi prodotti deve conoscere il reale stato delle cose nel mercato e, su questa base, prendere decisioni informate sulla vendita dei beni. Nell'ambito di queste idee, l'organizzazione deve ristrutturare le proprie attività in modo più rapido ed efficiente rispetto ai concorrenti, tenendo conto degli interessi associati al mantenimento e al miglioramento del benessere sia dell'organizzazione stessa che dei consumatori e della società. La politica di marketing dell'organizzazione dovrebbe servire come base per lo sviluppo della sua offerta, produzione e tecnologia, innovazione e politiche finanziarie.
Pertanto, una politica di marketing dettagliata e documentata diventa uno strumento efficace per il controllo attuale e successivo sulle attività di marketing dell'organizzazione e sulla sua posizione nel mercato.
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ISTITUTO DI ECONOMIA E COMMERCIO
UNIVERSITÀ DI COMMERCIO STATALE DEL TAGIK
Dipartimento di Economia e Imprenditorialità
Materia "Economia del commercio e della ristorazione collettiva"
CORSO DI LAVORO
sull'argomento:“Migliorare l'efficienza di un'impresa commerciale
Completato da: studente del 4° anno
istruzione a tempo pieno
Sobirov S
Responsabile: Khomutova L.F.
introduzione
1. Lo scopo e gli obiettivi dell'analisi finanziaria in condizioni moderne
1.2 Analisi degli indicatori del fatturato al dettaglio dell'impresa
1.3 Analisi dei costi e dei profitti di un'impresa commerciale
2. Analisi e valutazione delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa commerciale "Sitora"
2.1 Caratteristiche generali dell'impresa commerciale "Sitora", Khujand
2.2. Analisi degli indicatori del fatturato al dettaglio dell'impresa commerciale "Sitora"
2.3 Analisi costi-benefici di Sitora Trade Enterprise
2.3.1 Costi di distribuzione dell'impresa commerciale "Sitora"
2.3.2 Profitto, redditività e rendimento dell'impresa commerciale "Sitora"
3. Migliorare l'efficienza dell'impresa commerciale "Sitora"
Conclusione
Bibliografia
introduzione
L'economia di mercato offre la formazione e lo sviluppo di imprese di varie forme organizzative e legali basate su diversi tipi di proprietà privata, l'emergere di nuovi proprietari, sia singoli cittadini che collettivi di lavoro di imprese.
Esisteva un tipo di attività economica come l'imprenditorialità: questa è un'attività economica, ad es. attività connesse alla produzione e vendita di prodotti, all'esecuzione di lavori, alla prestazione di servizi o alla vendita di beni necessari al consumatore. Ha un carattere regolare e si distingue, in primo luogo, per la libertà nella scelta di direzioni e metodi di attività, indipendenza nel processo decisionale (ovviamente, nell'ambito della legge e delle norme dirette), e in secondo luogo, per la responsabilità delle decisioni prese e il loro uso. In terzo luogo, questo tipo di attività non esclude rischi, perdite e fallimenti. Infine, l'imprenditorialità è chiaramente focalizzata sulla realizzazione di un profitto, che, in condizioni di concorrenza sviluppata, è anche la soddisfazione dei bisogni sociali. Questo è il prerequisito e il motivo più importanti per l'interesse per i risultati dell'attività finanziaria ed economica. L'attuazione pratica di questo principio dipende non solo dall'indipendenza concessa dall'impresa e dalla necessità di finanziare le proprie spese senza il sostegno dello Stato, ma anche dalla quota di utile che rimane a disposizione dell'impresa dopo aver pagato le tasse. Inoltre, è necessario creare un ambiente economico in cui sia redditizio produrre beni, realizzare profitti e ridurre i costi.
Pertanto, per prendere determinate decisioni nella gestione aziendale, diventa importante condurre vari tipi di analisi economica. L'analisi è collegata alle attività finanziarie ed economiche quotidiane dell'impresa, dei loro team, manager, proprietari.
Pertanto, una gestione finanziaria di successo è finalizzata a:
Sopravvivenza dell'impresa in un ambiente competitivo;
Evitare fallimenti finanziari fallimentari e creditizi;
Leadership nella lotta alla concorrenza;
Tassi di crescita accettabili del potenziale economico dell'impresa;
Crescita dei volumi e delle vendite;
Massimizzazione del profitto;
Minimizzazione dei costi;
Garantire il funzionamento redditizio dell'impresa.
Questa tesina sull'argomento "Migliorare l'efficienza dell'impresa commerciale "Sitora" è rilevante, perché. il suo scopo è studiare e applicare nella pratica le conoscenze teoriche, i metodi moderni di ricerca sulla condizione finanziaria di un'impresa e l'analisi dei risultati delle attività finanziarie ed economiche. E inoltre, l'uso di dati di analisi per raccomandare l'adozione di misure pratiche al fine di migliorare l'efficienza dell'impresa.
L'oggetto del lavoro del corso è l'impresa commerciale "Sitora". L'impresa si trova nella città di Khujand, nella regione di Sughd. L'obiettivo principale dell'impresa è la vendita di prodotti chimici per la casa, profumi e cosmetici e maglieria in lino.
1. Lo scopo e gli obiettivi dell'analisi finanziaria in condizioni moderne
L'obiettivo principale di un'impresa commerciale in condizioni moderne è massimizzare i profitti, cosa impossibile senza un'efficace gestione del capitale. La ricerca di riserve per aumentare la redditività dell'impresa è il compito principale del manager.
Ovviamente, il risultato dell'impresa nel suo complesso dipende interamente dall'efficacia della gestione delle risorse finanziarie e dell'impresa. Se l'attività va da sola e lo stile di gestione nelle nuove condizioni di mercato non cambia, allora la lotta per la sopravvivenza diventa continua.
Per gestire la produzione è necessario avere un'idea non solo dell'andamento del piano, dei risultati dell'attività economica, ma anche delle tendenze e della natura dei cambiamenti in atto nell'economia dell'impresa. La comprensione, la comprensione delle informazioni si ottiene con l'aiuto dell'analisi economica.
L'analisi dell'attività finanziaria ed economica di un'impresa è uno dei metodi di gestione più efficaci, l'elemento principale nella giustificazione delle decisioni di gestione. Nelle condizioni della formazione delle relazioni di mercato, mira a garantire lo sviluppo sostenibile di una produzione redditizia e competitiva e comprende varie aree: legale, economica, produttiva, finanziaria, ecc.
Il contenuto dell'analisi dell'attività finanziaria ed economica dell'impresa comporta uno studio completo del livello tecnico di produzione, della qualità e della competitività dei prodotti, della sicurezza della produzione con risorse materiali, finanziarie e di manodopera. Si basa su un approccio sistematico, una considerazione completa di vari fattori, una selezione di alta qualità di informazioni affidabili ed è un'importante funzione di gestione.
Il compito principale dell'analisi finanziaria ed economica è identificare le opportunità per migliorare l'efficienza del funzionamento di un'entità economica con l'aiuto di una politica finanziaria razionale.
Il principale risultato delle attività dell'impresa sono i prodotti, i costi; la differenza tra loro è il profitto, che è una fonte di rifornimento dei fondi dell'impresa, la fase finale e iniziale di un nuovo ciclo del processo produttivo.
La valutazione dei risultati dell'attività finanziaria ed economica dell'impresa viene effettuata nell'ambito dell'analisi finanziaria, il cui scopo principale è fornire alla direzione dell'impresa informazioni per prendere decisioni sulla gestione delle risorse finanziarie.
Con l'aiuto dell'analisi finanziaria è possibile valutare oggettivamente le relazioni interne ed esterne dell'oggetto analizzato: caratterizzarne la solvibilità, l'efficienza e la redditività dell'impresa, le prospettive di sviluppo e quindi, sulla base dei suoi risultati, prendere decisioni informate. L'analisi finanziaria è un processo basato sullo studio dei dati sulla condizione finanziaria dell'impresa e sui risultati delle sue attività in passato al fine di valutare le condizioni e i risultati futuri delle sue attività. Pertanto, il compito principale dell'analisi finanziaria è ridurre l'inevitabile incertezza associata al prendere decisioni economiche orientate al futuro.
L'analisi finanziaria consente di valutare:
La condizione di proprietà dell'impresa;
Il grado di rischio imprenditoriale, in termini di possibilità di rimborsare obbligazioni a terzi;
Adeguatezza patrimoniale per attività correnti e investimenti a lungo termine;
La necessità di ulteriori fonti di finanziamento;
Capacità di aumentare il capitale;
Razionalità dell'attrazione dei fondi presi in prestito;
Validità della politica di distribuzione e utilizzazione degli utili;
L'opportunità di scegliere gli investimenti, ecc.
In senso lato, l'analisi finanziaria può essere utilizzata come strumento per giustificare decisioni a breve ea lungo termine, la fattibilità degli investimenti; come mezzo per valutare l'abilità e la qualità della gestione; come un modo per prevedere i risultati futuri.
Il fatturato al dettaglio è un indicatore quantitativo che caratterizza il volume delle vendite. Esprime le relazioni economiche che sorgono nella fase finale del movimento delle merci dalla sfera della circolazione alla sfera del consumo scambiandole con entrate in contanti.
L'analisi del fatturato al dettaglio viene effettuata al fine di studiare le possibilità del suo aumento e della massimizzazione del profitto.
I compiti principali dell'analisi del fatturato al dettaglio sono i seguenti:
Verifica dell'adempimento dei piani (previsioni) di fatturato, soddisfazione della domanda degli acquirenti di singoli beni, determinazione delle tendenze nello sviluppo socio-economico di un'impresa commerciale;
Studio, misurazione quantitativa e generalizzazione dell'influenza dei fattori sull'attuazione del piano e sulla dinamica del fatturato al dettaglio, una valutazione completa delle attività commerciali dell'impresa;
Identificazione di modi e opportunità per la crescita del fatturato commerciale, migliorare la qualità del servizio al cliente, l'efficienza nell'utilizzo del potenziale economico (tutti i tipi di risorse);
L'analisi del fatturato al dettaglio viene effettuata a prezzi effettivi e comparabili nella seguente sequenza:
Il volume del fatturato del commercio al dettaglio è studiato rispetto al piano e in dinamica;
La struttura del fatturato del commercio al dettaglio nel suo complesso per un'impresa commerciale e nel contesto delle singole divisioni, in termini di assortimento, modalità di vendita;
Viene eseguita l'analisi fattoriale;
Vengono individuate riserve per la crescita dei volumi di attività al fine di migliorare il servizio al cliente e massimizzare i profitti.
L'analisi degli indicatori del fatturato commerciale viene effettuata in vari modi. Considerando che abbiamo una piccola impresa commerciale, in questa tesi ne prenderemo in considerazione alcuni. Vale a dire:
Analisi del fatturato in termini di volume totale e ritmo delle attività di trading;
Analisi delle scorte di merci e del fatturato delle merci dell'impresa;
1.3 Analisi dei costi e dei profitti di un'impresa commerciale
I costi di distribuzione sono i costi per portare i beni dalla produzione ai consumatori, espressi in termini monetari. I costi di distribuzione sono costi del lavoro socialmente necessari che assicurano che il commercio adempia alle sue funzioni e ai suoi compiti.
I costi di distribuzione sono suddivisi condizionatamente in netti e aggiuntivi. I costi netti sono i costi di organizzazione del processo di vendita e acquisto, il mantenimento del personale amministrativo e dirigenziale, i costi di contabilità e rendicontazione. I costi aggiuntivi sono dovuti alla continuazione del processo produttivo nel commercio (confezione, imballaggio), alla trasformazione della gamma di produzione in quella commerciale.
I costi sono espliciti e impliciti. I costi (contabili) espliciti sono i costi associati all'utilizzo di risorse materiali, finanziarie e di manodopera attratte, che si riflettono pienamente nella contabilità e sono, secondo la legge, il costo della capacità di vendita. Loro condividono:
Per i costi dei materiali (il costo dei beni, delle materie prime, dei materiali utilizzati per l'imballaggio, lo stoccaggio, la garanzia di un normale processo commerciale e tecnologico; l'ammontare dell'ammortamento di articoli di basso valore e usura; il costo del lavoro e dei servizi forniti da altre imprese a questa impresa, carburante di ogni tipo, ecc.);
Costo del lavoro;
Detrazioni per esigenze sociali e altre detrazioni;
Ammortamento delle immobilizzazioni;
Altri costi
I costi impliciti sono i costi associati all'utilizzo delle risorse di proprietà dell'impresa stessa. I costi impliciti includono i pagamenti che l'azienda potrebbe ricevere con un uso più redditizio delle sue risorse (costi di opportunità), il normale profitto che mantiene l'imprenditore nel suo campo di attività prescelto. Dal punto di vista della gestione dei costi di distribuzione, è importante conoscere la loro classificazione in fissi e variabili (Fig. 1.1): in primo luogo, tale suddivisione contribuisce alla soluzione del problema della regolazione di massa e della crescita dei profitti in base al costo relativo riduzione con un aumento dei ricavi delle vendite. In secondo luogo, tale classificazione consente di determinare il recupero dei costi, ovvero la solidità finanziaria dell'impresa. In terzo luogo, l'attribuzione dei costi fissi consente di utilizzare il metodo del reddito marginale (reddito lordo meno costi variabili) per determinare l'entità dell'indennità commerciale. L'analisi dei costi di distribuzione è finalizzata a identificare opportunità per migliorare l'efficienza di un'impresa commerciale attraverso un uso più razionale delle risorse lavorative, materiali e finanziarie nel processo di esecuzione di atti di vendita e acquisto di beni e organizzazione di servizi commerciali per i consumatori.
Il compito di un'analisi completa dei costi di distribuzione è determinare:
Dinamica e grado di attuazione del piano di spesa per il livello generale e per le singole voci di spesa;
La dimensione e il tasso di variazione del livello effettivo (previsto).
costi di distribuzione rispetto al loro livello pianificato e in dinamica;
L'ammontare dei risparmi o dei superamenti dei costi (in base al livello complessivo dei costi e delle singole voci);
Cambiamenti nella dimensione dell'influenza dei principali fattori sullo scostamento dei costi effettivi da quelli pianificati;
Il livello dei costi per la vendita di alcuni tipi di beni;
Differenze rispetto ai costi dei concorrenti.
tariffa; interessi su prestiti a breve termine; spese di magazzinaggio, sottolavorazione, smistamento e confezionamento delle merci; smarrimento della merce durante la lavorazione, lo stoccaggio e la vendita; spese per operazioni con container; pagamenti per l'assicurazione della proprietà (in termini di assicurazione del carico e rischio di rimborso dei prestiti); costi di manodopera aggiuntivi; ratei (contributi previdenziali, cassa occupazione, emergenza (Chernobyl) sulla parte variabile dei salari; imposte e trattenute, le cui aliquote sono calcolate in percentuale sul fatturato |
spese per la manutenzione e l'affitto di edifici, strutture, locali, attrezzature, inventario e autovetture; l'ammortamento delle stoviglie, della biancheria da tavola e delle rimanenze di modico valore e il costo della loro manutenzione; spese per la parte fissa della retribuzione; ratei (detrazioni per previdenza sociale, fondo per l'occupazione, imposta straordinaria (Chernobyl)) per stipendi a tempo indeterminato; tasse e detrazioni che non dipendono dall'entità del fatturato |
Riso. 1.1. Classificazione dei costi di distribuzione fissi e variabili
La deviazione assoluta (risparmio o spesa eccessiva) è la differenza tra i costi effettivi e pianificati (o in dinamica).
La variazione del livello dei costi di distribuzione viene calcolata come scostamento del livello effettivo dal piano o dai dati del periodo precedente.
Il tasso di variazione del livello dei costi di distribuzione è determinato dal rapporto tra l'entità della variazione del loro livello e il livello base, espresso in percentuale.
Il risparmio relativo (spesa eccessiva) è determinato moltiplicando l'entità della variazione del livello dei costi di distribuzione per l'effettivo fatturato al dettaglio e dividendo il prodotto per 100.
2. Analisi e valutazione delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa commerciale "Sitora"
2.1 Caratteristiche generali dell'impresa commerciale "Sitora", Khujand
L'imprenditore individuale Zhumabayeva N.A. ha tre punti vendita nella città di Khujand, nella regione di Sughd:
1. Negozio "Stella" - B. Gafurova 27;
2. Negozio "Zebo" - Lenin 4/2;
3. Negozio "Sitora" - Lermontov 214.
IP Zhumabaeva N.A. opera sulla base di un certificato di imprenditorialità individuale datato 10 aprile 2004, rilasciato dall'Amministrazione della città di Khujand.
IP Zhumabaeva conduce il commercio al dettaglio di prodotti chimici per la casa, profumi e cosmetici e maglieria di lino.
Non esiste un servizio di pianificazione e analisi economica presso l'impresa.
Tutti i rapporti per gli organismi di controllo, incl. l'ispezione fiscale, è condotta da un unico commercialista, assistito dal capo dell'impresa.
La crescita del commercio nell'ultimo anno è dovuta principalmente all'ampliamento dell'assortimento di intimo e abbigliamento. Per prodotti chimici per la casa e profumeria non si è registrato un aumento del fatturato a causa della concorrenza agguerrita (molti nuovi negozi di questo profilo sono stati aperti nelle immediate vicinanze) e della saturazione del mercato con prodotti di questo tipo.
L'esperienza lavorativa media in questa impresa è superiore a 3 anni. L'aumento dei salari si realizza aumentando il fatturato e, di conseguenza, aumentando la produttività del lavoro. Sono stati assunti nuovi dipendenti in occasione dell'apertura del reparto di abbigliamento per bambini, situato in un locale isolato con uscita separata. gruppi.
I costi di questo negozio (al mese) includono:
1. salari ai lavoratori,
2. tasse,
3. bollette,
4. spese di trasporto,
5. locazione di terreno per negozio.
La tassazione dell'impresa viene effettuata attraverso il pagamento di un'unica imposta sul reddito imputato, che è direttamente proporzionale all'area del trading floor del negozio.
Non esiste alcun servizio di marketing presso l'impresa, ma i fornitori di beni forniscono alcuni servizi per promuovere i propri gruppi di prodotti.
L'assortimento merceologico è soggetto ad alcune oscillazioni dovute alle diverse esigenze dei clienti nei diversi periodi. Si tratta principalmente di fluttuazioni stagionali, ad esempio, in estate ci sono notevolmente più detersivi, acqua di servizio e deodoranti per il corpo. In inverno, i prodotti per la cura della pelle del viso e delle mani, così come i profumi, sono più richiesti. Ogni gruppo di prodotti ha i propri prodotti "estivi" e "invernali". Durante il mese, le fluttuazioni dell'assortimento venduto sono spiegate dalla presenza o dall'assenza della quantità necessaria di fondi da parte dell'acquirente.
Il negozio Sitora è pensato per un'ampia fascia di consumatori, ma soprattutto donne, molte delle quali hanno figli. La scelta di nuove direzioni nello sviluppo dell'impresa si basa su questo fatto.
2.2 Analisi degli indicatori del fatturato al dettaglio dell'impresa commerciale "Sitora"
Il ritmo è valutato in base a periodi di tempo nelle attività dell'organizzazione (trimestri, mesi, decenni, settimane, giorni) e uniformità - nel contesto di imprese o singole unità commerciali. Il metodo di calcolo è lo stesso. L'analisi consente di stabilire quanto ritmicamente si stanno sviluppando le vendite al dettaglio e la domanda di beni degli acquirenti è uniformemente soddisfatta. Se esistono informazioni operative sulle variazioni dei prezzi al dettaglio, possono essere prodotte in una forma comparabile.
Analizzeremo il fatturato dell'impresa Sitora in termini di volume totale e ritmo delle attività commerciali per mese per il 2008-2009. Per lo studio, costruiremo una tabella basata sui dati del giornale del cassiere-operatore [vedi. Appendice n. 1] all'inizio di ogni mese per il 2008-2009. (tab. 2.1).
Tabella 2.1. Fatturato dell'impresa commerciale "Sitora" per il periodo 2008-2009.
Sulla base dei dati della tabella, calcoliamo il fatturato lordo del mese. Per fare ciò, sottrai la somma del mese precedente di ogni anno dalla somma del mese successivo.
2008 .
Gennaio: 548819,60 - 343461,50 = 205358,10
Febbraio: 822152 - 548819 = 273332,40
Marzo: 1214163,91 - 822152 = 392011,91
Aprile: 1544614 - 1214163,91 = 330450,09
Maggio: 1922924,20 - 1544614 = 378310,10
Giugno: 2293356,70 - 1922924,20 = 370432,50
Luglio: 2651416 - 2293356,70 = 358059,30
Agosto: 3051780,70 - 2651416 = 400364,70
Settembre: 3372252 - 3051780.70 = 320471.30
Ottobre: 3802292,70 - 3372252 = 430040,70
Novembre: 4197712,30 - 3802292,70 = 395419,60
Dicembre: 4883824,70 - 4197712,30 = 686112,40
2009 .
Gennaio: 5407422,20 - 4883824,70 = 523597,50
Febbraio: 5976592,60 - 5407422,20 = 569170,40
Marzo: 6547718,70 - 5976592,60 = 571126,10
Aprile: 7023724,10 - 6247718,70 = 476005,40
Maggio: 7563436,40 - 7023724,10 = 539712,10
Giugno: 8107473,50 - 7563436,40 = 544037,10
Luglio: 8616671,40 - 8107473,50 = 509197,90
Agosto: 9127896,50 - 8616671,40 = 511225,10
Settembre: 9638291,30 - 9127896,50 = 510394,80
Ottobre: 10187636,70 - 9638291,30 = 549345,40
Novembre: 10704879,50 - 10187636,70 = 517242,80
Dicembre: 11398129,30 - 10704879,50 = 693249,80
Dai dati ottenuti, costruiremo un grafico delle variazioni del fatturato per mesi per analizzare il ritmo delle attività commerciali dell'azienda.
Dal grafico delle variazioni del fatturato dell'impresa Sitora, si può vedere che la crescita del fatturato oscilla durante l'anno per mesi. Di norma, il fatturato massimo è a dicembre, così come a febbraio-marzo. Ciò è dovuto al fatto che molti acquirenti acquistano tradizionalmente profumi e cosmetici come regalo per il nuovo anno, il 23 febbraio e l'8 marzo. E il calo delle vendite è più evidente in aprile e settembre. L'autunno primaverile è una conseguenza della creazione di un certo inventario di acquirenti, a seguito dei regali ricevuti, e il calo delle vendite è dovuto a due fattori principali: "Sitora" (Fig. 2.1).
Riso. 2.1. Programma delle variazioni del fatturato dell'impresa "Sitora" per mesi
Il calo del potere d'acquisto è dovuto alla fine delle massicce festività natalizie;
A causa dell'aumento della domanda dei consumatori di prodotti stagionali legati alla necessità di preparare i bambini per l'inizio dell'anno scolastico, nonché per acquistare vestiti e scarpe per il periodo autunno-inverno.
In base agli indicatori del fatturato lordo del mese, è possibile calcolare il fatturato mensile medio annuo (K sg.ob.) per ogni anno. Per fare ciò, è necessario sommare il fatturato lordo per ogni mese dell'anno analizzato e dividere l'importo per il numero di mesi di quest'anno.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
A sg. di. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
A sg. di. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
Sulla base dei dati ottenuti, calcoliamo la crescita media mensile del fatturato commerciale (Kr.ob.) nel 2008 rispetto al 2009, dato che il tasso di inflazione nel 2008 era del 15%. Per questo usiamo la formula
fatturato medio annuo mensile per il 2008
Kr. volume = fatturato medio annuo mensile del 2008 ∙ 1,15 (2,1)
Kr. vol \u003d 378363,6 ∙ 1,15 \u003d 1,25
Dai risultati ottenuti si evince che rispetto al 2008, nel 2009 si è registrato un significativo incremento del fatturato commerciale (25%). Ciò è stato ottenuto ampliando la gamma di prodotti.
2.3 Analisi costi-benefici di Sitora Trade Enterprise
Analizzeremo i costi ei profitti dell'impresa commerciale "Sitora" utilizzando l'esempio di un mese (novembre) di ogni anno (2008-2009).
2.3.1 Costi di distribuzione dell'impresa commerciale "Sitora"
Per calcolare la somma dei costi della nostra impresa nei periodi analizzati, compileremo tabelle in cui mostreremo tutti i costi dell'impresa Sitora per novembre 2008-2009.
Calcoleremo preliminarmente l'imposta unica sui redditi imputati (UTII), le retribuzioni dei principali lavoratori e l'ammortamento del veicolo e del fabbricato.
Poiché l'UTII viene pagato trimestralmente e in un unico importo per tutte le imprese commerciali di un singolo imprenditore, calcoliamo l'UTII per il negozio Sitora per novembre 2008-2009. secondo formule desunte dalla dichiarazione dei redditi UTII per alcune tipologie di attività [cfr. Appendice n. 3].
Il rendimento base è 1800, l'area del trading floor è di 56,6 mq. m., i fattori di correzione secondo la dichiarazione sono pari a:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1,132
K2 = 0,546 K2 = 0,546
K3 = 1,104 K3 = 1
Tenendo conto degli indicatori, calcoliamo l'UTII per novembre 2008.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63
Calcola UTII per novembre 2009
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18
Ora calcoliamo i salari dei lavoratori principali. È circa lo 0,5% del fatturato al dettaglio nel novembre 2008-2009. Il fatturato al dettaglio per novembre 2008 è 395419,60 e per novembre 2009 - 517242,80.
Stipendio per novembre 2008 = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098
Stipendio novembre 2009 = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214
Calcoliamo l'ammortamento del veicolo (VAZ 2111). La vita utile media di un'auto nel commercio al dettaglio secondo le raccomandazioni della fabbrica di automobili è di 3-5 anni. Durante questo periodo, il veicolo si consuma di circa il 70%. Calcoliamo il tasso di ammortamento del veicolo per l'anno. Per fare ciò, dividiamo il costo del veicolo in ogni anno per la vita utile.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
Ora calcoliamo il tasso di ammortamento per un'auto al mese di ogni anno. Per fare ciò, dividiamo il tasso di ammortamento dell'anno per il numero di mesi dell'anno.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
Ora calcoliamo l'ammortamento dell'edificio del negozio Sitora. In base al contratto di locazione di un terreno per il negozio Sitora, è stato concluso per 20 anni. Sulla base di ciò, calcoliamo le detrazioni di ammortamento per l'edificio del negozio nei periodi analizzati (simile al calcolo delle detrazioni di ammortamento per un veicolo). L'aliquota di ammortamento dell'anno è:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
Il tasso di ammortamento per un edificio al mese di ogni anno è:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
Compiliamo le tabelle dei costi aziendali (tab. 2.3, 2.4), utilizzando un taccuino per la contabilizzazione delle entrate e delle spese [vedi. Appendice n. 4] e indicatori calcolati (vedi pagina successiva).
Tutti i costi dell'impresa commerciale "Sitora" sono fissati condizionatamente, ad eccezione dei salari dei lavoratori principali. È una variabile condizionale.
Dai dati delle tabelle 2.3 e 2.4 si evince che nel 2009 l'ammontare dei costi è aumentato. Ciò è dovuto a un aumento significativo dei salari per i lavoratori chiave. È stato inoltre acquistato un terreno per il negozio Sitora.
I costi di distribuzione sono caratterizzati dall'importo e dal livello. Il loro livello nel commercio al dettaglio è determinato come percentuale del fatturato al dettaglio. Il livello dei costi di distribuzione è un importante indicatore qualitativo dell'attività commerciale di un'impresa.
Tabella 2.3 spese di novembre 2008
| N. p / p | Nome della voce di spesa | ||||
| In % dell'importo totale | In somonli dall'importo totale | ||||
| 1 | Per la protezione dei locali per l'11.08 GU RT "OVO presso il Dipartimento degli affari interni di Khujand | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | Per quelli. Mezzi di protezione per 11.08 Filiale dell'impresa unitaria statale federale "Protezione" del Ministero degli affari interni del Tagikistan TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | Per la trasmissione di acqua e acque reflue per 11.08 MP "Approvvigionamento idrico e fognario" | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | Per l'elettricità per l'11.08 JSC "Khujand Gorelectroset" |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | Per la raccolta dei rifiuti per l'11.08 MUP e TH "Abitazioni e servizi comunali" | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | Per lavori sulla manutenzione completa dei registratori di cassa per l'11.08 FSUE "TPVTI" | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | Per l'affitto di terreni (St. Magistralnaya) per l'11.08 FU MO "g. Chujand | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| TOTALE | 487096,63 | 61357,12 | |||
Tabella 2.4 spese di novembre 2009
| N. p / p | Nome della voce di spesa | Numero e data del documento di pagamento | L'importo delle spese sotto il documento, somon. | La quota di spese attribuibile a questa divisione dell'impresa | |
| In % dell'importo totale | In somonli dall'importo totale | ||||
| 1 | Pagamento per la sicurezza dei locali per l'11.09 GU RT "OVO presso il Dipartimento degli affari interni di Khujand | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | Per i servizi di telecomunicazione per l'11.09 Khujand ES TF "Tcell, Babilon" | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | Pagamento per l'elettricità per l'11.09 JSC "Khujand Gorelectroset" |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | Per la trasmissione di acqua e acque reflue per 11.09 MP "Approvvigionamento idrico e fognario" | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | Per raccolta rifiuti per 11.09 MUE "Abitazioni e servizi comunali" | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | Per la manutenzione dei registratori di cassa per 11.09 FSUE "TPVTI" | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | Pagamento anticipato per gas naturale per 11.06 LLC "Gorgaz" | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | Imposta unica sui redditi imputati (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | Stipendio dei principali lavoratori | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | Indennità di ammortamento per un veicolo | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | Detrazioni di ammortamento per l'edificio del negozio Sitora | - | 10000 | 100% | 10000 |
| TOTALE | 608434,68 | 65486,97 | |||
Secondo l'indicatore del livello dei costi, giudicano, da un lato, l'ammontare dei costi per 1 migliaio di dollari di fatturato delle merci, dall'altro la quota dei costi commerciali nel prezzo al dettaglio e, dall'altro, , l'efficienza nell'uso delle risorse materiali, lavorative e finanziarie.
Il livello di costo ottimale corrisponde al modo migliore per utilizzare risorse limitate per raggiungere l'obiettivo di raggiungere la competitività.
Calcoliamo il livello dei costi (U Da) per novembre 2008-2009. Rappresenta il rapporto tra la somma dei costi dall'importo totale del mese dell'anno analizzato e il fatturato del mese di quest'anno. La formula è simile a:
∑ costi mensili
Uiz \u003d Fatturato mensile (2,9)
Usando questa formula otteniamo:
2008 .
UI = 395419,60 = 0,16
2009 .
UI = 517242,80 = 0,13
Confrontando i risultati ottenuti, si nota che il livello dei costi nel 2009 è diminuito rispetto al 2008 (da 0,16 a 0,13). Questo ci dice che l'efficienza dell'impresa è aumentata.
2.3.2 Profitto, redditività e rendimento dell'impresa commerciale "Sitora"
Come già accennato nel paragrafo 2.3., Possiamo calcolare il profitto solo con l'ausilio di indicatori indiretti, basati sul fatto che l'intero profitto dell'impresa nel 2008-2009. è andato ad aumentare il capitale circolante. Poiché le date degli audit nel negozio non coincidono nel periodo analizzato, prenderemo l'indicatore medio mensile del 4° trimestre per calcolare il profitto.
Per cominciare, calcoliamo l'ammontare dell'aumento del capitale circolante (∑ OS ") per il 4 ° trimestre 2008-2009, utilizzando i dati della Tabella 2.2.
2008 .
∑ o.s. " \u003d (841706 - 619903) : 3 \u003d 73934,4
2009 .
∑ o.s. " = (1799127 - 1351078) : 3 = 149349,7
Regoliamo gli indicatori ottenuti per il tasso di inflazione e teniamo conto anche del livello del margine commerciale.
2008 .
∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7
2009 .
∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7
L'aumento dell'ammontare del capitale circolante nel 2009 rispetto al 2008 è stato del 56,3%. Questo indicatore ci dice che il profitto della nostra impresa è aumentato.
2008 .
mer A \u003d (4883824,7 - 3372253): 3 \u003d 503857,6
2009 .
mer A \u003d (11398129.3 - 9638291.3): 3 \u003d 586612.7
Ora possiamo calcolare l'indicatore di redditività per il 4° trimestre 2008-2009 utilizzando la formula 1.6.
2008 .
R=503857, 6=0,11
2009 .
R=586612, 7=0,15
Confrontando gli indicatori ottenuti, vediamo che la redditività dell'impresa Sitora è aumentata (da 0,11 a 0,15).
Dopo aver considerato gli indicatori di profitto e redditività, dobbiamo calcolare l'efficienza con cui funziona la nostra impresa. Per fare questo, dovremmo analizzare le fatture per l'acquisto di beni per novembre 2008-2009. per due fornitori, considerare e calcolare diversi indicatori importanti e valutare la struttura del fatturato dell'impresa commerciale "Sitora".
Il negozio Sitora utilizza i servizi di vari fornitori. Ma i principali fornitori includono:
1. LLC "Badri Munir", Khujand.
2. OOO Komron-merci, Gafurov.
Considera le fatture per questi fornitori per l'acquisto di merci per novembre 2008-2009. [centimetro. appendice n. 5] e redigere tabelle sulla base dei dati di tali fatture (tab. 2.5, 2.6) (vedi pagina successiva).
Tabella 2.5 Acquisto di beni per novembre 2008
| N. p / p | Nome del prodotto | Quantità, pz. | Prezzo medio, somon/pezzo | Importo, somon. |
| 1 | Marea 450 | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | Marea 900 | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | Marea 2400 | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | Mito 400 | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | Mito 400 automatico | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | Mito del 900 | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | Tix 1300 | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | Lenoré 500 ml. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | Leonora 1 l. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | Fatina 500 ml. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | Mister Proper 400 | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | Bl.-a-Miele 50 ml. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | Des. Segreto '45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | Ariel 450 | 27 | 31 | 837 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | Marea 150 g. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | CA 200 ml. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | COME 1l. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | Cometa flash 600 ml. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | Pantin 200ml. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | Salvaguardia 100g | 27 | 13 | 351 |
| 30 | Ariel 150 | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | Lampo di cometa 450 g. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturalla 10 pz. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturelle 20 pz. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | Sempre Ultra | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | Testa 200 ml. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | Sapone 90 gr. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | Sapone per la casa 250 gr. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | otb. Boss 250 | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | otb. Bianchezza 1 l. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | Biolan attivo 400g. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | Biolano 900 | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | Scam vinto 250 g. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | Varietà 900 g. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | Donnola 180 ml. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | Varietà Colore 400 g. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | Varietà eq/c | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | Ziffa 550 | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | Natalia Maxi | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | Natalie 10 ciascuno | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | Natalie S 10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | Deodorante Natalie Hedgehog | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T/b Kiev | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T/b Nezhenka | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T/b Voronezh | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T/b Chistyulya | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | T/b Famiglia | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | T/b Segno debole | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | Foresta di sale | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | salf. ahi. Acquael 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ c/c 750 ml. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ c/c 500 ml. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | Effetto d / in ml. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | Penoksol 350 g. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | Chistol 500 g | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | Chistina 400 g. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | Talpa 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | Soda di calcio. 700 | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | Monica 500 ml. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | Sanok 750 ml. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | Gel Sanox 750 ml. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | Gel Sanfor 750 ml. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | Sanitario anatroccolo | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | Bm Esclusivo | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | otb. Giglio | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | mer Paolo E 1l. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | Zif 450 | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | Daxì 800 | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | Mughetto 500 g | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | Varietà Colore 2400 | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | E 400 | 44 | 18 | 792 |
| 85 | Natalie riccio. Software | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | Natalia Conforto | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | Cenerentola 500 ml. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | Sanfor plus 500 ml. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | Sanitagel 500 ml. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | Effetto d / sant. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | Santex-cloro 750 ml. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ Gel 500 ml. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | Gel d/anima Rozhkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | Gel d/anima Fiaba della foresta | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | Insapona il tuo sole | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | Gel floreale per il viso | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | Schiuma Coraggio 1 l. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | Calgone 500 g. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | Pasta briciola 500 g | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | Pasta di mughetto 500 g | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ con jeans. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ con bambino | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ con delicato. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | Cicogna Cachemire | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | Donnola per il nero 1 l. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T/b Lilla | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | Nontiscordardime blu | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | Inc. dohlox | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | Selena d/cucina | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | Talpa 0,78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | Talpa 0,4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | Selena per i piatti | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | Selenio per l'acciaio | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | Smalto Cenerentola. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | Sale 340 ml. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | Sale 680 ml. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | Gel Sanfor 500 ml. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | Speciale schiuma da bagno | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | Crema viso speciale | 48 | 11 | 528 |
| 122 | Shampoo russo. erbe aromatiche | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | Gel floreale/intimo | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | Shampoo Borros | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | Tide 450 automatico | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | Tix 2400 automatico | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | Oldeys discr. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Tampax compak 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | Testa 400 ml. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | Cammeo di sapone | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | Des. Antica spezia | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Dez.-roll. Antica spezia | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Dez.-roll. Segreto | 9 | 37 | 333 |
| 135 | Mito 2400 automatico | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | Tix 1500 automatico | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | Mister Proper 500 ml. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | Persol reb. 200 | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | Colore Biolan 450 g. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2in1 3 kg. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b Euro 2 pz. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T/b Euro 4 pz. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | Shampoo Rozhkov | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | Tix 400 automatico | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | Leonora 2 l. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | Ariel 450 automatico | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | Des.-aria. Segreto | 11 | 44,31 | 487,4 |
| TOTALE | 124590,14 | |||
Tabella 2.6 Acquisto di beni per novembre 2009
| N. p / p | Nome del prodotto | Quantità, pz. | Prezzo medio, somon/pezzo | Importo, somon. |
| 1 | otb. Bianchezza 1 l. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | Eona liquido. 500 ml. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | Sapone 200 g. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | Sapone profumato | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | Sapone profumato Ass 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | Sapone 190 g. | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | Pinna di sapone. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | otb. Persol 2 anni 200 g. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | otb. Persol lim 200 g | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | otb. Persol economia 200g | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | Emb. Mal. Fata 5 Ave. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | Paolo Bucaneve | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | Pasta di mughetto 400 g | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | Pasta di mughetto 500 g | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | Lucido d / nero 1 litro | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | Scam vinto 250 g. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | Calgone 500 g. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | Cicogna cashmere 750 g. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | E Colore / ed. 1,5 kg. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | E Colore / ed. 2in1 2,4 kg. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | Ziffa 550 | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | Bastoni sono i più 300 st | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | Bastoni sono il più 100 st | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | Stuzzicadenti Bol. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | T/b Kyiv senza boccole | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T/b Famiglia di boccole utilizzate | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | T / b Voronezh b / boccole | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | Prato di sale Bezhin 500 g | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | Fortuna 500 | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | Penoksol 350 g. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | Liquido sanit. 330 | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | Liquido salato. 340 | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | Liquido salato. 680 | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | Sanok 750 ml. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | Gel Sanfor 750 ml. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | Pemosuper liquido. 500 ml | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | Liquido anticalcare. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | Scheda. unità. Fresco 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | Ariel 450 | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | Ariel 3 kg. macchina | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | Marea 150 g. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | Marea 400 | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | Marea 900 | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | Tide 450 automatico | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | Marea 3 kg. macchina | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | Mito 400 | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | Mito 400 automatico | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | Mito 400 aut. Con cond. | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | Mito 2 kg. macchina | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | Mito 2 kg. ed. con cond. | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | Mito 4 kg. macchina | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | Tix 400 automatico | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | AS 200 Bio + acido da. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | CA 1 l. liquido otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | Mister Proper 500 ml. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | Lenoré 500 ml. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | Lenore conc. 500 ml. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | Leonora 2 l. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | Komet liquido h/s 450 ml. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | Fatina 500 ml. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | Pampers Sleep & Play 44*2, 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | Coccola i bambini. salf. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | Riccio naturalella. 60 pz. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | Olveyz UltraNorma | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | Sempre ultra fresco 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | Oldey Discreto 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | Londiale 250 ml. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | Shamtu 380 ml. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | Pantin 150 ml. crema | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | Pantin 200 ml. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | Cameo schiuma d/bagno 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | Bl.-a-Miele 50 ml. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | Bl.-a-Miele 50 ml. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | Bl.-a-Miele 100 ml. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | Des. Il segreto della natura. 45 gr | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | Detergente DC OLAY dicono | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | OLAY DC peeling | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | OLAY notte crema | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | OLAY per la pelle intorno al cap. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | OLAY impostato | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | Ariel 150 | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | Ariel 450 automatico | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | Ariel 1,5 kg. macchina | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | Marea 1,5 kg. macchina | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | Mito del 900 | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | Tix 370 | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | CA 500 ml. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | Mister Proper 400 | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | Mister Proper 750 | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | Cometa flash gel 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | Cometa flash por. 400 | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | Pameprs Maxi | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | Pampers neonato | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | Pampers Junior+ | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturalella ult. massimo | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | Olveyz classico 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | Olveyz ultra 40 pz. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | Sempre ult. luce, notte | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | Testa 200 ml. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | Testa 400ml. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | Testa 5 ml. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | Pantin 5 ml. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | Pantin imposta 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | Clairol 200 ml. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | Sapone Cammeo 100 g | 22 | 12 | 264 |
| 107 | Des. Antica spezia | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | Aria. Classe di stile. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | Aria. Lac nov. Splendore | 12 | 27 | 324 |
| 110 | Des. Guarda gli sport | 6 | 18 | 108 |
| 111 | Gall Borsa cosmetica 5 pezzi. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | Sapone per la casa 70% | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | Sapone per la casa 65% | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | Crema p/b Tubo 82 g. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | Schiuma Coraggio 1 l. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | Paolo E 0,5 l. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | Paolo E 1 l. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | Paolo Cenerentola 750 ml. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | Bingola 450 gr. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | Bingon 500 g. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | Eona-super 300 | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | Colore glitterato 1 l. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | Natalie riccio. | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T/b Chistyulya senza boccole | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b Bel loto/maniche | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | salf. ahi. Aquael/det. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | Natalia con le ali. asciutto | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | Natalie effetto asciutto | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | Natalie è un'anatomista. 20 pz. | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | Natalie comfort asciutto | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | Natalie Deo | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | Natalie antom 10 pz. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | Bikini Natalie riccio | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | Natalia maxi | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ gel d/toilette. 750 ml. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | Gel Sanox 750 ml. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | Tsomonoma 1 l. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | Cenerentola d / tappeto. 300 ml | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | Cenerentola d / tappeto. 250 ml | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | Tappeto 250 ml. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | Sanita-antirzha 500 ml | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | Sanitagel 500 ml. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | 5+ letto per cucina 500 ml. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | Ruota di scorta per unità. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | Scheda/unità. Fresco 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | Soda di calcio. 700 | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | Sanit 1 litro | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | Talpa 0,4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | Pemosuper por. 400 | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | Ideale 540 ml. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | Cenerentola d / insediamento. 500 ml. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | Shampoo aprile 1 l. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | Shampoo. Fiore di frutta 1 l. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | Dente. n.Dentale 125 ml. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | Fax fax 1sh * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | Sapone 7 cielo 70 g. | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | Crema d/b Tubo 75 g. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | Lino puro. gel per capelli | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | Ebreo. d/sn.vernice Weasel | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | Zif 450 | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | Natalie ultra cr. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | Sanfor plus 750 ml. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | Brillare d / insediamento. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | Moloch. d / persona speciale | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | Tix 2,4 kg. macchina | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | Naturella ok. 20 pz. | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | Riccio naturalella. 40 pz. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | Tampax 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | Oldeyz 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | OLAY giorni. crema | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | Gel doccia Kamey 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | Salvaguardare il sapone | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Dez.-roll. Segreto di 50 | 12 | 37,61 | 451,32 |
| TOTALE | 120424,73 | |||
Dalle tabelle ottenute si evince che nel novembre 2008 sono stati ordinati 147 beni per un totale di 124.590,14 somon, e nel novembre 2009 - 173 beni per un totale di 120.424,73 somon. Ciò indica che il negozio nel novembre 2009 ha ordinato più articoli, ma a basso costo. Inoltre, per alcuni articoli i fornitori hanno ridotto il prezzo di acquisto.
Successivamente, compileremo tabelle per le vendite dello stesso prodotto per novembre 2008-2009. (tab. 2.7, 2.8). Il markup commerciale sul prezzo di acquisto nel 2008 è stato del 35% per le merci Badri Munir e del 25% per le merci Komron. Nel 2009, il markup commerciale è stato ridotto ed è stato pari al 30% per le merci Badri Munir e al 20% per le merci Komron.
Tabella 2.7 Novembre 2008 Vendite di articoli
| N. p / p | Nome del prodotto | Quantità, pz. | Prezzo medio, somon/pezzo | Importo, somon. |
| 1 | Marea 450 | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | Marea 900 | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | Marea 2400 | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | Mito 400 | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | Mito 400 automatico | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | Mito del 900 | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | Tix 1300 | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | Lenoré 500 ml. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | Leonora 1 l. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | Fatina 500 ml. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | Mister Proper 400 | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | Bl.-a-Miele 50 ml. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | Des. Segreto '45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | Ariel 450 | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | Marea 150 g. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | CA 200 ml. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | COME 1l. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | Cometa flash 600 ml. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | Pantin 200ml. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | Salvaguardia 100g | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | Ariel 150 | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | Lampo di cometa 450 g. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturalla 10 pz. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturelle 20 pz. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | Sempre Ultra | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | Testa 200 ml. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | Sapone 90 gr. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | Sapone per la casa 250 gr. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | otb. Boss 250 | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | otb. Bianchezza 1 l. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | Biolan attivo 400g. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | Biolano 900 | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | Scam vinto 250 g. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | Varietà 900 g. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | Donnola 180 ml. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | Varietà Colore 400 g. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | Varietà eq/c | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | Ziffa 550 | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | Natalia Maxi | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | Natalie 10 ciascuno | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | Natalie S 10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | Deodorante Natalie Hedgehog | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T/b Kiev | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T/b Nezhenka | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T/b Voronezh | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T/b Chistyulya | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | T/b Famiglia | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | T/b Segno debole | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | Foresta di sale | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | salf. ahi. Acquael 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ c/c 750 ml. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ c/c 500 ml. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | Effetto d / in ml. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | Penoksol 350 g. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | Chistol 500 g | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | Chistina 400 g. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | Talpa 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | Soda di calcio. 700 | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | Monica 500 ml. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | Sanok 750 ml. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | Gel Sanox 750 ml. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | Gel Sanfor 750 ml. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | Sanitario anatroccolo | 36 | 14 | 604 |
| 77 | Bm Esclusivo | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | otb. Giglio | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | mer Paolo E 1l. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | Zif 450 | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | Daxì 800 | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | Mughetto 500 g | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | Varietà Colore 2400 | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | E 400 | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | Natalie riccio. Software | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | Natalia Conforto | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | Cenerentola 500 ml. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | Sanfor plus 500 ml. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | Sanitagel 500 ml. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | Effetto d / sant. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | Santex-cloro 750 ml. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ Gel 500 ml. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | Gel d/anima Rozhkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | Gel d/anima Fiaba della foresta | 8 | 17 | 136 |
| 96 | Insapona il tuo sole | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | Gel floreale per il viso | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | Schiuma Coraggio 1 l. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | Calgone 500 g. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | Pasta briciola 500 g | 24 | 25 | 600 |
| 102 | Pasta di mughetto 500 g | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ con jeans. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ con bambino | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ con delicato. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | Cicogna Cachemire | 10 | 30 | 300 |
| 107 | Donnola per il nero 1 l. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T/b Lilla | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | Nontiscordardime blu | 60 | 6 | 360 |
| 110 | Inc. dohlox | 30 | 28 | 840 |
| 111 | Selena d/cucina | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | Talpa 0,78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | Talpa 0,4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | Selena per i piatti | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | Selenio per l'acciaio | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | Smalto Cenerentola. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | Sale 340 ml. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | Sale 680 ml. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | Gel Sanfor 500 ml. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | Speciale schiuma da bagno | 18 | 24 | 432 |
| 121 | Crema viso speciale | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | Shampoo russo. erbe aromatiche | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | Gel floreale/intimo | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | Shampoo Borros | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | Tide 450 automatico | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | Tix 2400 automatico | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | Oldeys discr. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Tampax compak 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | Testa 400 ml. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | Cammeo di sapone | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | Des. Antica spezia | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Dez.-roll. Antica spezia | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Dez.-roll. Segreto | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | Mito 2400 automatico | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | Tix 1500 automatico | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | Mister Proper 500 ml. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | Persol reb. 200 | 80 | 8 | 640 |
| 139 | Colore Biolan 450 g. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2in1 3 kg. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b Euro 2 pz. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T/b Euro 4 pz. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | Shampoo Rozhkov | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | Tix 400 automatico | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | Leonora 2 l. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | Ariel 450 automatico | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | Des.-aria. Segreto | 11 | 55,4 | 609,4 |
| TOTALE | 164796 | |||
Tabella 2.8 Vendita di beni per novembre 2009
| N. p / p | Nome del prodotto | Quantità, pz. | Prezzo medio, somon/pezzo | Importo, somon. |
| 1 | otb. Bianchezza 1 l. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | Eona liquido. 500 ml. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | Sapone 200 g. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | Sapone profumato | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | Sapone profumato Ass 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | Sapone 190 g. | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | Pinna di sapone. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | otb. Persol 2 anni 200 g. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | otb. Persol lim 200 g | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | otb. Persol economia 200g | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | Emb. Mal. Fata 5 Ave. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | Paolo Bucaneve | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | Pasta di mughetto 400 g | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | Pasta di mughetto 500 g | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | Lucido d / nero 1 litro | 18 | 42 | 756 |
| 16 | Scam vinto 250 g. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | Calgone 500 g. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | Cicogna cashmere 750 g. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | E Colore / ed. 1,5 kg. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | E Colore / ed. 2in1 2,4 kg. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | Ziffa 550 | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | Bastoni sono i più 300 st | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | Bastoni sono il più 100 st |
Qualsiasi organizzazione prima o poi deve affrontare il problema di aumentare l'efficienza produttiva. E non si tratta sempre della componente economica.
Quali metodi preferire quando si organizza tale lavoro è deciso dalla direzione dell'impresa. Sulla base della conoscenza dell'ambiente interno ed esterno, delle caratteristiche dei processi produttivi, è possibile sviluppare un piano che porterà al raggiungimento dell'obiettivo prefissato.
Cosa si intende per efficienza prestazionale?
L'efficienza aziendale è una categoria economica. Questo concetto indica la performance dell'azienda, che può essere espressa in:
- crescita dei tassi di produzione;
- ridurre i costi, il carico fiscale;
- ridurre la quantità di emissioni nell'ambiente;
- aumentare la produttività del lavoro, ecc.
Esistono anche lavori scientifici che definiscono l'efficacia di un'organizzazione come l'efficacia di un'operazione o di un progetto, in cui il prodotto risultante o la nuova azione porta più denaro di quanto è stato speso. Oppure queste manipolazioni fanno risparmiare una certa quantità di risorse, che supera anche i costi del lavoro associato alla loro attuazione.
Condizioni di efficienza
Nella maggior parte dei casi, nel tentativo di migliorare l'efficienza dell'organizzazione, la direzione si aspetta di ottenere un certo risultato finanziario. Ma questo non sempre riflette il futuro strategico della produzione. Pertanto, si ritiene che sia più corretto raggiungere tassi di crescita. Possiamo dire che era possibile raggiungere l'efficienza economica della produzione se:
- il risultato economico risultante è superiore a quello dei concorrenti;
- l'organizzazione alloca risorse sufficienti per effettuare modifiche produttive o gestionali;
- i tassi di crescita degli indicatori finanziari saranno più elevati nel breve termine rispetto a quelli dei concorrenti.
Questo approccio motiva costantemente la ricerca di soluzioni che aumentino la competitività della produzione. Questo è importante per svolgere un lavoro finalizzato allo sviluppo strategico.
È anche importante che ogni unità strutturale dell'organizzazione si preoccupi di trovare modi per aumentare la propria efficienza economica. Dopotutto, se uno di loro non funziona bene, l'organizzazione non sarà in grado di migliorare le proprie prestazioni nel suo insieme.
Strumenti per aumentare l'efficienza
I modi per migliorare l'efficienza dell'impresa sono molto diversi. I modi principali per aumentare il profitto dell'organizzazione sono i seguenti:
- riduzione dei costi, ottenibile riducendo le condizioni di prezzo per gli acquisti, ottimizzando la produzione, riducendo il personale oi livelli salariali;
- modernizzazione dei processi o dell'intera produzione, che consente di ottenere un aumento della produttività del lavoro, una diminuzione del volume delle materie prime lavorate, dei rifiuti, l'automazione della maggior parte delle operazioni;
- cambiamenti nel sistema organizzativo che possono influenzare la struttura di gestione, i principi del servizio al cliente, la comunicazione, ecc.;
- rafforzare le comunicazioni di marketing, quando il compito è massimizzare la crescita delle vendite di beni, cambiare l'atteggiamento nei confronti dell'organizzazione, trovare nuove opportunità di produzione.
Ognuna di queste aree può essere dettagliata e ha i propri metodi di lavoro. L'intero sistema di gestione dell'azienda deve essere impostato in modo tale che a qualsiasi livello i dipendenti prendano l'iniziativa, portando a una maggiore efficienza economica.
Spesso, una serie di misure che dovrebbero aumentare l'efficienza del lavoro interessa tutti i blocchi di attività contemporaneamente. Un approccio così sistematico consente di utilizzare un effetto sinergico.
Fattori che influenzano l'efficienza
Se la direzione dell'impresa è interessata a ottenere risultati migliori, deve analizzare le informazioni sullo stato dell'ambiente esterno e interno. Quindi sarà chiaro quale dei fattori esistenti dovrebbe essere utilizzato a vantaggio del futuro sviluppo strategico. Questi includono:
- Utilizzo minimo delle risorse. Meno tecnologia, attrezzature, personale vengono utilizzati pur mantenendo il volume della produzione, più efficace è l'organizzazione.
- Aumentare l'efficienza del personale ottimizzando la struttura, migliorando le qualifiche e la formazione, ricercando personale più competente, modificando il sistema di motivazione.
- Aumentare l'efficienza del personale migliorandone la salute e migliorando le condizioni di lavoro. Le misure volte a risolvere questi problemi portano a una riduzione del numero di giorni di malattia (risparmio nei fondi del datore di lavoro), aumento della produttività e fedeltà dei dipendenti.
- Rafforzare i fattori socio-psicologici. L'uso di strumenti di decentramento nella gestione può essere un buon impulso per lo sviluppo.
- Applicazione dei risultati del progresso scientifico e tecnologico. Ignorare le moderne tecnologie o le scuse dalla loro implementazione a causa della necessità di investimenti porta a una diminuzione della competitività e alla possibile liquidazione in seguito. Temendo una situazione economica sfavorevole nel periodo attuale, le aziende spesso bloccano la strada allo sviluppo futuro.
- L'uso della diversificazione, della cooperazione e di altre strategie che consentono l'utilizzo delle risorse esistenti in diversi progetti.
- Attrazione di capitali di investimento e altri meccanismi di finanziamento da parte di terzi. Anche la privatizzazione può aprire strade per migliorare l'efficienza di un'impresa.
Tutti questi fattori portano non solo alla crescita dell'efficienza economica, ma anche gestionale. Al fine di tracciare l'efficacia del lavoro svolto, è necessario delineare la tempistica del controllo e gli indicatori che saranno verificati.
Separatamente, ci soffermeremo sul fattore del miglioramento della salute dei dipendenti, per il motivo che finora pochi datori di lavoro hanno prestato la dovuta attenzione a questo. Nel frattempo, prendersi cura del team influisce direttamente sui profitti dell'azienda. Ad esempio, secondo uno studio condotto nell'ambito dell'HR Lab. – Laboratory of HR Innovations”, un dipendente fumatore trascorre 330 ore lavorative (!) all'anno in pause fumo. Se il suo stipendio è di 50.000 rubli al mese, si scopre che in un anno l'azienda perde fino a 100.000 rubli di stipendio, più circa 40.000 rubli di tasse e contributi sociali; più il costo del congedo per malattia, che i fumatori, secondo le statistiche, prendono più spesso. E se lo stipendio del dipendente è più alto, i costi sono ancora più alti. E se ci sono dozzine, centinaia di tali dipendenti in azienda?
Al fine di eliminare questa voce di costo aggiuntivo e aumentare l'efficienza dei lavoratori fumatori, le aziende possono essere consigliate. (Al link trovi un calcolatore con il quale puoi calcolare quanto risparmierà la tua azienda se i dipendenti smettono di fumare.)
Dove iniziare?
Per capire quale lavoro deve essere fatto per migliorare l'efficienza produttiva, è necessario eseguire un'analisi approfondita. Il capo dell'azienda deve avere una motivazione per le future decisioni di gestione, pertanto, è richiesto:
- raccogliere statistiche per gli anni precedenti sulla produzione del prodotto, le sue vendite, il numero di dipendenti nello stato, il fondo salari, la redditività, ecc.;
- scoprire le medie del settore o le prestazioni dei concorrenti;
- confrontare la performance economica dell'impresa e di altri partecipanti al mercato;
- a seconda di quale indicatore è più indietro, analizzare i fattori che hanno portato a tale risultato;
- identificare le persone responsabili per lo sviluppo di attività che dovrebbero cambiare la situazione e il periodo di tempo per il raggiungimento di nuovi indicatori.
È possibile che il management debba prendere molte decisioni su se stesso. Ad esempio, per trasformare le funzioni e lo stile di gestione, la distribuzione delle responsabilità, l'entità dell'autorità delegata, le modalità di lavoro con il personale e il trasferimento delle informazioni all'interno dell'azienda.
Cosa può ostacolare i guadagni di efficienza?
Anche se la direzione vede il punto nei cambiamenti che dovrebbero portare ad un aumento dell'efficienza dell'azienda, i risultati potrebbero non esserlo. Stranamente, i problemi risiedono nella percezione psicologica dei cambiamenti manageriali, nonché nel loro supporto legale.
Ad esempio, l'introduzione di nuove tecnologie e l'installazione di attrezzature comportano quasi sempre una riduzione del personale. Naturalmente, i dipendenti dell'impresa non vogliono essere lasciati senza lavoro. Il loro compito è ritardare il più possibile tali cambiamenti. Possono anche ricorrere ad argomenti economici, affermando che la reinstallazione delle apparecchiature per qualche tempo richiederà la cessazione del lavoro.
Dal punto di vista della legislazione, il processo di licenziamento dei dipendenti è rigorosamente regolamentato. Se le procedure vengono violate, l'impresa è destinata a sostenere costi aggiuntivi, che riducono la performance economica.
Per superare tutte queste resistenze, è necessario pensare a un sistema di notifica ai dipendenti dei cambiamenti, dimostrando gli aspetti positivi dell'attuazione dei cambiamenti.
Ulteriori difficoltà possono essere legate a:
- con mancanza di finanziamenti o impossibilità di accedere a fonti di investimento;
- con la mancanza di competenze tra i dipendenti dell'impresa, che non consente l'attuazione dei piani;
- con la mancanza di un sistema di pianificazione strategica nell'organizzazione e analisi per gli anni di lavoro precedenti.
Per raggiungere l'efficienza economica, sarà necessario un lavoro sistematico e su larga scala. Non possiamo escludere la necessità di coinvolgere specialisti di terze parti che possono risparmiare tempo nell'implementazione delle modifiche.
In generale, con un approccio competente e l'uso di misure ragionevoli, è possibile aumentare l'efficienza di ciascuna impresa, indipendentemente dalla situazione e in quale fase del suo sviluppo si trova.
