Nella commedia Pygmalion di Bernard Shaw, Eliza Doolittle spiega: "Vedi, chiaro come la luce del giorno, che, a parte le cose che chiunque può imparare (modo di vestire, modo di parlare corretto e simili), la differenza tra una signora e una fioraia non è come si comportano, ma piuttosto come vengono trattati. Per il professor Higgins sarò sempre una fioraia, perché mi tratta come una fioraia, e lo farà sempre; ma so che posso essere una signora con te perché mi tratti e mi tratterai sempre come una signora.

Alcuni manager trattano sempre i loro subordinati in modo tale da svolgere un ottimo lavoro. Ma il più delle volte, i manager, come il professor Higgins, sebbene involontariamente, trattano i loro subordinati in modo tale da ottenere prestazioni peggiori di quanto potrebbero, in base alle loro capacità. Il modo in cui un leader tratta i subordinati è sottilmente determinato da ciò che si aspetta da loro. Se un manager si aspetta molto dai suoi subordinati, è probabile che le loro prestazioni siano eccellenti. Se il livello di aspettative del manager per i subordinati è basso, è più probabile che abbiano un rendimento scarso. Approssimativamente come se ci fosse una legge di miglioramento o deterioramento degli indicatori di produzione per i subordinati, a seconda delle aspettative del leader.

I medici e gli scienziati comportamentali hanno da tempo riconosciuto che le aspettative di una persona nei confronti di un'altra hanno una forte influenza sul comportamento di quest'ultima; gli insegnanti hanno recentemente concordato con questo. Ma l'importanza delle aspettative del leader riguardo allo svolgimento del lavoro individuale o collettivo da parte dei subordinati non è ancora del tutto compresa. Abbiamo documentato questo fenomeno esaminando molti casi di studio per conto di grandi imprese industriali nell'ultimo decennio. Questi casi, insieme ad altre prove raccolte dalla ricerca scientifica, mostrano che:

le aspettative dei dirigenti nei confronti dei subordinati e il modo in cui vengono trattati determinano in larga misura gli indicatori di produzione dei subordinati e la loro crescita professionale;

una caratteristica distintiva dei migliori leader è la tendenza ad avere un alto livello di aspettative riguardo al lavoro dei subordinati, che giustificano;

i manager di minor successo non sono in grado di sviluppare in se stessi una tale propensione e, di conseguenza, i loro subordinati lavorano in modo meno efficiente;

i subordinati molto spesso fanno ciò che pensano ci si aspetti da loro.

L'influenza delle aspettative di una persona nei confronti di un'altra sul comportamento di quest'ultima non è affatto una scoperta negli affari. Più di mezzo secolo fa, Albert Moll, sulla base della sua esperienza clinica, concluse che le persone tendono a comportarsi nel modo in cui pensano che ci si aspetti che lo facciano. Il fenomeno delle profezie che si autoavverano da lui studiate ha recentemente iniziato a suscitare grande interesse scientifico. Per esempio:

In una serie di esperimenti scientifici, Robert Rosenthal dell'Università di Harvard ha dimostrato che "le aspettative di un insegnante sulla capacità intellettuale di uno studente spesso svolgono il ruolo di una profezia che si autoavvera nell'educazione di quello studente".

In un esperimento nell'ambito del programma estivo Headstart per 60 bambini in età prescolare, è stato confrontato il rendimento degli studenti in due gruppi. Gli insegnanti del primo di questi tendevano ad aspettarsi progressi relativamente lenti nell'apprendimento dai loro studenti. Nel secondo gruppo, gli insegnanti credevano che i loro studenti avessero eccellenti dati intellettuali e capacità di apprendimento. Gli studenti del secondo gruppo hanno imparato molto più velocemente.

Inoltre, i medici hanno capito da tempo che le aspettative di un terapista o di uno psichiatra possono avere un enorme impatto sullo stato fisico o mentale del paziente. Il modo in cui i pazienti e i medici pensano, soprattutto se le loro aspettative sono le stesse, può determinare in gran parte i risultati del trattamento. Ad esempio, dopo la prognosi pessimistica di un medico, le condizioni del paziente spesso peggiorano drasticamente. È anche noto che l'efficacia di un nuovo farmaco o di un nuovo trattamento dipende in gran parte dalle aspettative dei medici (quello che i professionisti medici chiamano effetto placebo).

Schema "Pianificazione per il fallimento".

Se i leader fanno capire alle persone che lavorano per loro che sono "super collaboratori", questi ultimi cercano di essere all'altezza di questa idea di se stessi e di fare ciò che pensano che i leader si aspettino da loro. Ma se gli agenti a basso rendimento vengono trattati dai loro manager come se non avessero "alcuna possibilità" di successo, anche queste aspettative negative si trasformano in profezie che si autoavverano dei manager.

I venditori senza successo hanno serie difficoltà a mantenere la fiducia in se stessi e un'elevata autostima. Rispondendo alle basse aspettative dei manager, di solito cercano di prevenire ulteriori violazioni del loro ego, evitando situazioni che potrebbero portare a un fallimento ancora maggiore. O riducono il numero di richieste commerciali, oppure cercano di evitare di concludere affari se ciò potrebbe portare a un altro doloroso rifiuto, ea volte fanno entrambe le cose contemporaneamente. Le basse aspettative e l'ego ferito li modellano in un comportamento che aumenta la probabilità di fallimento, in linea con le aspettative del management.

I manager non possono impedire l'impatto negativo delle basse aspettative sulle prestazioni dei subordinati semplicemente nascondendo loro i loro sentimenti. Se presumono in anticipo che i subordinati si comporteranno male, non sono praticamente in grado di mascherare le loro aspettative, perché questa informazione viene solitamente trasmessa involontariamente, senza alcuna azione consapevole da parte loro.

Spesso, infatti, i leader danno un segnale chiaro proprio quando pensano di aver ridotto al minimo la comunicazione. Ad esempio, se un leader parla poco, diventa freddo e poco comunicativo con un subordinato, questo di solito serve come segno che è insoddisfatto di lui o è generalmente sicuro che sia impossibile fare affidamento su di lui in termini di lavoro. In molti casi, il silenzio trasmette un atteggiamento negativo anche più efficacemente di un rimprovero esplicito. L'informazione più importante riguardo alle aspettative del capo non è espressa in cosa esattamente e quanto dice il capo, ma piuttosto nello stile del suo comportamento nei confronti dei subordinati. Il comportamento indifferente e distaccato del leader molto spesso informa i subordinati di basse aspettative nei loro confronti e provoca effettivamente un deterioramento delle prestazioni.

Prima che le aspettative dei manager possano essere tradotte in migliori prestazioni per i subordinati, devono essere verificate dalla realtà. Per trasformarsi in "profezie che si autoavverano", queste aspettative devono assumere una forma più chiara del semplice pensiero positivo e della fiducia generale nei subordinati (sebbene per altri scopi questi stessi concetti possano essere piuttosto utili). I subordinati non saranno motivati ​​a raggiungere livelli di prestazione più elevati se non considerano realistiche e realizzabili le elevate aspettative del loro capo. Se sono incoraggiati a lottare per un obiettivo altissimo, alla fine interrompono tali tentativi e si accontentano di risultati inferiori a quelli che sono in grado di ottenere. Ciò conferma l'esperienza di una grande azienda di apparecchiature elettriche: la sua direzione ha scoperto che se gli standard di produttività sono troppo elevati, la produzione diminuisce effettivamente, perché i lavoratori semplicemente smettono di cercare di soddisfarli. In altre parole, la pratica di “appendere la carota un po' più in alto di quanto possa arrivare l'asino”, come confermano molti manager, non è la migliore tecnica motivazionale.

Il grado di motivazione e impegno aumenta fino a quando l'aspettativa di successo raggiunge il 50%, poi inizia il declino, anche se le aspettative continuano ad aumentare. Se l'obiettivo è percepito come raggiungibile senza alcuno sforzo o praticamente irraggiungibile, ciò non provoca motivazione e reazione positiva.

Inoltre, se i subordinati non possono soddisfare le aspettative dei manager vicini al proprio livello di aspirazione, iniziano ad abbassare l'asticella dei propri obiettivi lavorativi e si lasciano guidare da standard inferiori. Allo stesso tempo, gli indicatori di produzione inizieranno gradualmente a diminuire e si svilupperà un atteggiamento negativo nei confronti del lavoro o di questo tipo di attività. Pertanto, non sorprende che se i subordinati non possono soddisfare le aspettative irrealisticamente elevate dei loro superiori, il tasso di abbandono, volontario o involontario, aumenta.

Il segreto dell'efficienza

La mente di un leader eccellente contiene qualcosa che manca nella mente di leader meno efficaci. Se i grandi leader sono in grado di avere costantemente aspettative elevate per le prestazioni dei loro subordinati e le rispettano, allora i leader deboli non riescono a ottenere lo stesso effetto. Qual è il motivo?

La risposta sta probabilmente nel fatto che i migliori leader sono più fiduciosi delle loro controparti meno efficaci nella loro capacità di sviluppare i talenti dei loro subordinati. Contrariamente ad altri possibili presupposti, le alte aspettative dei migliori leader si basano principalmente su ciò che pensano di se stessi, cioè sulla propria capacità di selezionare, formare e motivare i propri subordinati. E ciò che i manager pensano di se stessi influenza sottilmente il modo in cui trattano i subordinati, come si aspettano e li trattano. Se un manager è fiducioso nella sua capacità di sviluppare i talenti e la motivazione dei suoi subordinati, incoraggiandoli a raggiungere prestazioni elevate, si aspetterà molto da loro e, comunicando con loro, sarà sicuro che le sue aspettative saranno soddisfatte. Se dubita della sua capacità di stimolare i subordinati, si aspetterà meno successo da loro e li tratterà con meno fiducia.

Per mettere la stessa cosa in un modo leggermente diverso, i successi e la fiducia nelle proprie capacità dei migliori manager li rendono più propensi a formare grandi aspettative nei confronti dei loro subordinati. Di conseguenza, i loro subordinati percepiscono queste aspettative come realistiche e cercano costantemente di ottenere le prestazioni attese.

Le aspettative di leadership hanno un effetto magico sui giovani. Per i subordinati maturi che hanno già una notevole esperienza, la loro immagine di sé si "indurisce" gradualmente e iniziano a guardarsi, per così dire, attraverso il loro curriculum. Le loro aspirazioni e le aspettative dei loro superiori sono sempre più determinate dalla "realtà" delle loro prestazioni passate. Pertanto, diventa sempre più difficile sia per se stessi che per i loro leader stabilire reciproche aspettative elevate, a meno che non abbiano ottenuto risultati eccezionali in passato.

Gli stessi stereotipi di comportamento si verificano anche nelle scuole. Gli esperimenti di Rosenthal con la "profezia che si autoavvera" nell'istruzione dimostrano chiaramente che le aspettative degli insegnanti hanno un effetto più forte sulla crescita intellettuale nei bambini più piccoli che nei bambini più grandi. Nelle classi inferiori, soprattutto prima e seconda, l'influenza delle aspettative degli insegnanti sui bambini è estremamente elevata. Al liceo, le previsioni degli insegnanti non sembrano avere un effetto molto forte sullo sviluppo intellettuale dei bambini, ma influenzano la loro motivazione e il loro atteggiamento nei confronti della scuola. Sebbene una tale diminuzione dell'impatto delle aspettative degli insegnanti sui bambini sia difficile da spiegare completamente. È ragionevole concludere che i bambini più piccoli sono più obbedienti, non hanno una definizione definitiva delle loro capacità e reputazione in classe. Con l'età, soprattutto se gli studenti si collocano in gruppi formati per capacità o interessi, come ormai accade spesso nelle scuole di educazione generale, la fiducia nelle proprie capacità intellettive e le aspettative degli insegnanti nei loro confronti cominciano a fissarsi e sono sempre meno suscettibili di influenza esterna.

Impegno di risultati futuri

I primi anni di lavoro, quando i giovani sono facilmente influenzabili dalle aspettative dei leader, sono fondamentali per determinare le loro prestazioni future e lo sviluppo della carriera. Ciò è dimostrato dai risultati di uno studio condotto presso AT&T.

Burlew e Hall hanno scoperto che sono state le aspettative iniziali dell'azienda nei confronti dei 49 laureati assunti come manager ad avere l'impatto maggiore sulle loro prestazioni successive e sul successo continuo. I ricercatori hanno concluso che il rapporto tra il positivo che l'azienda si aspetta dal suo dipendente nel primo anno e il contributo di questo dipendente all'azienda nei successivi cinque anni "è troppo ovvio per essere ignorato".

Successivamente, Burlew e Hall hanno anche seguito le carriere di 18 laureati che sono stati accettati come stagisti in un'altra divisione operativa di AT&T. Anche in questo caso hanno riscontrato una forte relazione tra le aspettative dei giovani dipendenti e la loro performance nel primo anno, da un lato, e le performance negli anni successivi e l'avanzamento di carriera, dall'altro.

“Nel primo anno accade qualcosa di importante...”, affermano Berlu e Hall. - Lo sforzo di soddisfare le elevate aspettative dell'azienda durante il cruciale primo anno di attività porta alla formazione di un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro e di standard elevati; questi atteggiamenti e standard, a loro volta, portano prima di tutto a un lavoro di alta qualità, che li rafforza ulteriormente, e successivamente contribuisce a una brillante carriera. Ne consegue anche che a un nuovo manager che ha successo in un lavoro di responsabilità verrà affidato un compito ancora più impegnativo e il suo contributo all'azienda aumenterà man mano che risponde alle crescenti aspettative dell'azienda nei suoi confronti. Il fattore chiave... capire che il primo anno è il periodo di formazione più importante, il momento in cui il tirocinante ha una volontà unica di svilupparsi e cambiare nella direzione che soddisfa le aspettative dell'azienda.

È probabile che il primo supervisore di un giovane uomo abbia il maggiore impatto sulla sua carriera. Se il manager non è in grado o non vuole sviluppare nei giovani dipendenti le competenze necessarie per un lavoro efficace, formano standard personali bassi rispetto alle loro capacità. La stessa cosa accade con l'autostima, sviluppano un atteggiamento negativo nei confronti del lavoro, della loro azienda e, molto probabilmente, dell'intera carriera nel mondo degli affari. Poiché con un tale primo leader, le opportunità per una promozione di successo tra i ranghi dei giovani dipendenti sono nettamente ridotte, se ci sono aspirazioni ambiziose, partiranno per altri posti nella speranza di trovare migliori opportunità per se stessi. Al contrario, se il primo manager aiuta i nuovi arrivati ​​a raggiungere il loro massimo potenziale, pone così le basi per la loro futura carriera di successo.

Per confermare l'importanza del ruolo del primo capo nel plasmare la personalità di un manager, passiamo alle vendite, perché i risultati in quest'area sono più facili da misurare che nella maggior parte delle altre aree. Considera i seguenti esempi:

In uno studio sull'avanzamento di carriera di 100 agenti assicurativi che hanno iniziato con capi molto forti o molto deboli, la Life Insurance Management Association ha rilevato che i dipendenti con punteggi medi nei test di abilità commerciale che hanno iniziato con buoni manager erano quasi cinque volte superiori rispetto a dipendenti simili che hanno iniziato sotto un capo debole e i dipendenti con eccellenti capacità commerciali che lavoravano sotto buoni manager avevano il doppio delle probabilità di successo rispetto a quelli che cadevano sotto un capo debole.

La Metropolitan Insurance Company scoprì nel 1960 che la differenza di produttività tra agenti assicurativi alle prime armi di capacità commerciale più o meno uguale poteva essere spiegata esclusivamente dalle differenze nella capacità dei capi degli uffici a cui erano assegnati. Si è scoperto che gli agenti le cui prestazioni erano elevate, rispetto ai punteggi dei test per le loro capacità, lavoravano solo in uffici che, secondo i loro indicatori di prestazione, appartenevano al terzo superiore superiore degli uffici dell'azienda. Al contrario, quegli agenti la cui prestazione, in base ai punteggi dei test, era bassa, di norma lavoravano negli uffici meno efficienti. Dopo aver analizzato tutti i fattori che potrebbero spiegare queste differenze, gli specialisti dell'azienda sono giunti alla conclusione che le differenze nelle prestazioni dei nuovi agenti sono principalmente dovute alle differenze nel livello di formazione e leadership tra i manager locali.

Uno studio che ho condotto sulle prestazioni dei venditori di automobili presso le sedi Ford nel New England ha mostrato che i migliori venditori erano concentrati nei pochi reparti che operavano con la massima efficienza. Ad esempio, 10 dei 15 migliori venditori del New England lavoravano in tre filiali (per un totale di circa duecento), e cinque di questi 15 dipendenti lavoravano nella stessa filiale di grande successo. Di questi, quattro avevano precedentemente lavorato per altri concessionari senza distinguersi per i loro successi commerciali. Non c'è dubbio che la capacità di formare e motivare i subordinati nei leader delle migliori concessionarie gioca un ruolo decisivo.

Formazione dei giovani dipendenti

Notando che, secondo uno studio condotto presso AT&T, "le aspettative di prestazione iniziale di un'azienda (con responsabilità reale) di un dipendente modellano le aspettative successive per quel dipendente e il suo comportamento", sostiene R. J. Walters, Jr., responsabile delle ammissioni presso AT&T che "i primi capi dei neolaureati dovrebbero essere i migliori manager dell'azienda". Sfortunatamente, nella maggior parte delle aziende la pratica è esattamente l'opposto.

I nuovi arrivati ​​laureati raramente lavorano sotto la supervisione diretta di manager esperti di medio livello o dirigenti aziendali senior. Di solito i loro superiori immediati sono manager di livello inferiore, di solito quelli con un'esperienza minima e che lavorano con la minima efficienza. Certo, ci sono delle eccezioni, ma di solito i manager di livello inferiore sono "vecchi professionisti" incapaci di un lavoro più responsabile o giovani impiegati nella fase di transizione da artisti a manager. Questi manager spesso mancano delle conoscenze e delle competenze necessarie per sviluppare le capacità imprenditoriali dei loro subordinati. Di conseguenza, molti laureati iniziano la loro carriera nel mondo degli affari nelle peggiori circostanze possibili. Vedendo che le loro capacità non sono sviluppate e utilizzate, naturalmente iniziano molto presto ad avere un atteggiamento negativo nei confronti del loro lavoro, dei loro datori di lavoro e delle loro carriere negli affari.

Sebbene la maggior parte dei dirigenti senior non se ne sia ancora resa conto, la sfida più importante per l'industria è fermare questa pratica di "sottosviluppo e sottoutilizzo", gestione inefficace e uso inefficiente della sua risorsa più preziosa: i talenti organizzativi e professionali dei giovani.

Per i top manager dell'industria interessati all'andamento delle loro imprese e alle carriere dei giovani dipendenti, il nocciolo del problema è chiaro: è necessario accelerare la formazione di manager che sappiano trattare i loro subordinati in un modo che li porti a alte prestazioni e garantire che le loro ambizioni di carriera siano soddisfatte. I manager non solo modellano le aspettative e le idee dei subordinati sul lavoro efficace, ma influenzano anche il loro atteggiamento nei confronti del lavoro e di se stessi. Se le qualifiche del manager sono basse, lascia una specie di cicatrice sulla carriera dei giovani dipendenti, ferisce profondamente la loro autostima e diminuisce la loro immagine di sé come persona.

Se il leader è altamente qualificato e anche il livello delle sue aspettative nei confronti dei subordinati è elevato, la fiducia in se stessi dei subordinati cresce, le loro capacità si sviluppano e la loro efficacia sarà elevata. Il leader agisce come un Pigmalione molto più spesso di quanto lui stesso si renda conto.

commento retrospettivo

Quando ho descritto il fenomeno della "profezia che si autoavvera" dei leader 19 anni fa, era una specie di mistero. A quel tempo, la potente influenza delle aspettative dei superiori sullo sviluppo, la motivazione e le prestazioni dei loro subordinati non era ancora ampiamente riconosciuta. Tuttavia, ora l '"effetto Pigmalione" è già ben noto.

Recenti ricerche hanno confermato che i leader efficaci hanno la capacità di stabilire aspettative di prestazioni elevate per i subordinati che soddisfano. Pertanto, ogni manager deve capire come funziona l'effetto Pigmalione.

Ciò che i manager pensano di se stessi e delle loro capacità ha un impatto diretto sull'efficacia delle loro profezie che si autoavverano. Il nostro studio sui leader efficaci ha chiarito che il fattore chiave... ciò che chiamiamo... autostima positiva... Il potere dell'autostima positiva sembra risiedere nel costruire un senso di fiducia e grandi aspettative negli altri ., che ricorda molto il leggendario "effetto Pigmalione".

La tua organizzazione può aiutarti a identificare le conoscenze e le competenze necessarie per svolgere il tuo lavoro in modo efficace. I supervisori possono assegnare compiti che stimolano il tuo sviluppo come specialista. Ma la responsabilità per la crescita professionale e professionale è ancora tua.

Qualche parola in più di cautela deve essere detta. I manager spesso dimostrano inconsapevolmente ai subordinati le loro basse aspettative nei loro confronti, anche se loro stessi non se ne accorgono. Allo stesso tempo, diventano "Pigmalioni negativi", cioè minano la fiducia in se stessi dei dipendenti e riducono la loro efficienza. Pertanto, i manager devono essere estremamente attenti al proprio comportamento e al suo impatto sui subordinati. Dovrebbero evitare qualsiasi forma di trattamento dei subordinati che li faccia sentire dipendenti inefficienti, riduca la loro autostima e produttività.

La differenza tra un bravo e un cattivo lavoratore è determinata non tanto dallo stipendio quanto dall'atteggiamento nei suoi confronti. Qualsiasi manager può imparare a trattare i suoi subordinati in modo tale da formare sia in se stesso che in loro aspettative reciproche di ottimi risultati di lavoro. I leader di maggior successo fanno proprio questo.

John Sterling Livingston, docente presso la Harvard Business School

Non è facile essere un capo, e anche un capo è molto difficile. E per lo sviluppo di successo di una futura carriera, è necessario combinare abilmente rigore e giustizia, rigore e apparenza di conformità.

Per fare questo, a volte, oh, com'è difficile: ci sono continui conflitti nel team, i dipendenti non hanno tempo con i progetti, i clienti sono insoddisfatti della qualità del servizio e tu, come leader, semplicemente non hai abbastanza tempo per il controllo totale ..

La cosa principale è scegliere il tuo stile di gestione e non cambiarlo se possibile. È meglio non consultare i colleghi su questo argomento, in modo che questo passaggio non sia considerato un segno di incompetenza. Se hai bisogno di consigli, contatta persone che conosci che lavorano in posizioni dirigenziali in altre aziende.

Come comportarsi meglio con i subordinati

1. Lodare i subordinati in pubblico, incolpare e castigare solo in privato.

Come dimostra la pratica, è meglio lodare i "batteristi" della tua produzione piuttosto che punire i colpevoli. Sviluppa il tuo sistema di ricompense e punizioni.

È meglio se navighi sul tipo di incoraggiamento di cui ha bisogno ciascuno dei tuoi dipendenti. Ad esempio, per un subordinato, il riconoscimento pubblico è molto importante e non un bonus in denaro. Quindi è meglio che una persona del genere organizzi un viaggio nella sede principale dell'azienda per un forum dove si riuniscono i migliori dipendenti. Per un'altra persona, è la ricompensa materiale che conta.

2. Non puoi avere "preferiti". Non fare amanti tra subordinati. Non metterti in una posizione dipendente, qualsiasi relazione informale sul lavoro danneggia solo la causa.

3. Non cercare un "capro espiatorio" tra i tuoi subordinati. Questo non porterà al bene. Le capre adorano il "culo".

4. Non respingere i conflitti nella squadra. Non guidare la "malattia" dentro. Distruggerà la squadra.

5. Non provocare una malsana rivalità nella squadra lodando con aria di sfida una persona ogni volta.

6. Ricorda che una persona educata non si permetterà di chiamare un subordinato "tu" se non può rispondere allo stesso modo.

7. Cerca di esplorare le capacità dei dipendenti. Andiamo ai limiti di ciò che è possibile. Questo li incoraggerà a continuare a crescere.

8. Sii interessato a eventi importanti nella vita dei subordinati: matrimonio, nascita di un bambino, anniversario. Non ignorare i problemi dei tuoi subordinati.

9. Il leader stabilisce le norme di comportamento nella squadra, in questo caso- voi. Il clima morale sul posto di lavoro dipenderà dal tuo comportamento. Per mantenere un buon umore in compagnia, è molto utile organizzarsi.

10. Comprendi cosa motiva i tuoi subordinati a lavorare. Dopotutto, devi sapere come incoraggiare i dipendenti. Una serie di interviste con ciascun dipendente può aiutarti in questo. Quindi dimostri di essere aperto al dialogo e scopri cosa "respira" il tuo dipendente.

11. Devi essere in grado di distribuire le responsabilità dei tuoi subordinati. È molto importante che ogni dipendente sia responsabile della sua specifica area di lavoro e che il capo non venga coinvolto in questioni che non lo riguardano. Non tirarti addosso la coperta, fidati dei tuoi dipendenti.

12. Impara come allocare correttamente il tempo, cioè non cercare di fare tutto in una volta, non sforzarti di conquistare immediatamente tutte le vette della tua professione.

13. Sii un leader esperto. Leggere articoli e libri sul personale, sui rapporti tra le persone, sull'economia, sul diritto, sugli affari, ecc. È più difficile rispettare un leader dalla mentalità ristretta che un professionista che conosce davvero il fatto suo. Inoltre, è così che mostri ai tuoi dipendenti che stai sviluppando e non stai fermo.

» L'arte di ordinare

© Viktor Sorochenko

L'arte di ordinare.
Come gestire i subordinati

Sono lontani i tempi in cui i subordinati erano pronti a sopportare tutti i capricci e i capricci del loro capo a causa del pericolo di essere per strada. Oggi, il leader ha sempre più a che fare non con la "massa grigia" che non si lamenta, ma con dipendenti ambiziosi e ambiziosi che conoscono il proprio valore. Per livello di intelligenza, istruzione o esperienza professionale, e in generale, come persona, come persona, un subordinato non può in alcun modo essere inferiore al suo capo. E spesso lo supera in tutti questi parametri. Minacce, reclami delle autorità e prospettiva di licenziamento non lo spaventano affatto. Uno specialista altamente qualificato è così sicuro delle sue capacità e fattibilità professionale che, a volte, può facilmente "sbattere la porta" e lasciarti lavorare per un'altra azienda. Pertanto, i leader esperti oggi sono interessati, prima di tutto, a metodi di gestione morbidi e privi di conflitti. La creazione di un'atmosfera non aggressiva e non offensiva crea un clima psicologico favorevole di reciproca fiducia e collaborazione. I metodi di "carezze" delicate sono un lavoro stimolante molto migliore degli insulti e delle punizioni.

La ragione del fallimento dei giovani leader non è necessariamente dovuta a basse qualifiche professionali e mancanza di conoscenza, affermano gli psicologi. Molto più spesso, i capi appena coniati falliscono a causa dell'incapacità di costruire adeguatamente relazioni con i subordinati. Non l'ultimo ruolo in questo è giocato dalla capacità di ordinare. Questa è un'arte che ogni leader deve padroneggiare.

Perché gli ordini non vengono seguiti?

Il successo di qualsiasi organizzazione dipende in gran parte dall'esecuzione chiara e coordinata degli ordini della leadership. E più alto è il livello manageriale, più costoso è il mancato o errato adempimento degli ordini. Il leader medio emette dozzine o addirittura centinaia di ordini al giorno. La maggior parte di essi, a prima vista, sono così ovvi che non richiedono molto sforzo per essere compresi ed eseguiti. Pertanto, i manager raramente pensano al valore che ha la corretta formulazione dei loro requisiti. E assolutamente invano! Quali errori può commettere la leadership nella formulazione degli ordini? Cosa bisogna tenere in considerazione quando si emettono gli ordini?

Esistono diversi motivi per la mancata esecuzione o la cattiva esecuzione degli ordini. Il primo è un semplice fraintendimento del tuo ordine. Sembra proprio che parliamo tutti la stessa lingua. Persone diverse, infatti, possono percepire le stesse parole in modi completamente diversi. Ci sono una serie di condizioni che determinano se i subordinati capiranno l'essenza del tuo ordine:

• unità del linguaggio professionale,
• livello di intelligenza,
• il livello di istruzione,
• presentazione logica,
• concentrazione dell'attenzione (perché spesso il subordinato ascolta il capo, ma non lo sente, ma “si libra tra le nuvole”, perché la sua mente è bloccata dai suoi pensieri)
• e molti altri

Il motivo più comune di incomprensioni sono gli ordini non specifici. Sfortunatamente, molti leader sono come i personaggi di una fiaba per bambini, che chiedono costantemente ai subordinati qualcosa del tipo: "Vai lì - non so dove, portalo - non so cosa". Il risultato è lo stesso. I leader spesso confondono un ordine (che è sempre specifico: “scavare dal recinto per pranzare…”) con una chiamata astratta (“lavorare efficientemente…”). La funzione della prima è amministrativa e incentivante, la seconda è valutativa e motivazionale.

Tuttavia, comprendere l'ordine non è la cosa più importante. I leader esperti sanno che i subordinati possono capire molto bene cosa vuole il capo da loro. È solo che non lo fanno sempre. Spesso fanno solo finta di non capire, giocano a "non capire". Puoi parlare delle ragioni per molto tempo. Molto spesso, il problema risiede a livello di simpatie/antipatie interpersonali.

Da qui segue il secondo motivo del mancato rispetto degli ordini: la mancata accettazione da parte del subordinato dei requisiti del leader (e del leader stesso come persona). Dopo tutto, capire non è la stessa cosa che accettare. Il punto di solito non è una mancanza di comprensione (di cui si lamentano molti leader), ma raggiungere un accordo tra il subordinato e la posizione del capo.

La non accettazione può assumere varie forme: dalla contestazione pubblica dell'ordine ricevuto al sabotaggio occulto. Qui i leader spesso commettono un grosso errore: dicono "Ora ti dimostrerò ..." e iniziano a riversare un flusso di argomenti sulla testa di un subordinato. E il punto non è affatto convincere una persona del beneficio per la causa! Il rifiuto di solito non si verifica perché il dipendente ha frainteso qualcosa o non vede vantaggi pratici per l'organizzazione. Prima di tutto, personalmente non vede vantaggi per se stesso! È importante capire che il personale, per la maggior parte, ha scopi e obiettivi completamente diversi: non sono venuti per fare AFFARI, ma in qualche modo calcolano il loro stipendio. NON E' LA LORO AZIENDA!

Assicurati di scoprire perché il subordinato non accetta il tuo punto di vista. Cosa c'è dietro il rifiuto? Disaccordo con le tue opinioni sul fare affari o interessi e ambizioni puramente "egoistici" di un determinato dipendente, non importa quanto belli siano gli argomenti mascherati ("Mi interessa il bene dell'organizzazione", ecc.)? Disaccordo con i metodi di gestione o antipatia personale per il capo? Da qui la conclusione: è necessario agire non sulle manifestazioni esterne ("non capisce niente ..."), ma sulla causa interna.

Va ricordato che i conflitti tra un leader e un subordinato non sono tanto aperti quanto nascosti, velati. Le ragioni sono chiare: dopotutto, non tutti oseranno opporsi apertamente al capo. E molto spesso sorgono proprio quando si emettono ordini. Dopotutto, è in questa fase della comunicazione manageriale che il leader si intromette maggiormente nella privacy di un'altra persona, ad es. costringe attivamente a qualsiasi azione che possa contraddire radicalmente le sue opinioni, convinzioni, valori della vita.

Alcuni segreti

Per aumentare l'efficacia degli ordini, gli psicologi consigliano di seguire alcune semplici regole. Possono essere utilizzati in modo produttivo nella pratica manageriale a livello di contatti interpersonali. Primo, per elevare l'immagine del leader. In secondo luogo, per mitigare la forma di coercizione, di cui, ahimè, nessun capo può fare a meno. In terzo luogo, eliminare le contraddizioni tra i desideri personali dei subordinati e gli obiettivi dell'organizzazione.

1. Contabilizzazione del fondo informativo del partner di comunicazione

Tutte le parole a lui rivolte, una persona si correla con il proprio dizionario informativo, formato sulla base di un'esperienza di vita unica. Contiene interpretazioni di moltissimi termini. Per evitare fraintendimenti, il capo deve sempre tenere conto dell'intelligenza del subordinato, del livello di istruzione (una persona laureata alla quinta elementare o all'università) e adeguare di conseguenza il suo discorso.

2. Un significato

L'ordine non dovrebbe portare ironia o doppio significato. Inoltre, non dovrebbe contenere metafore astratte e altre immagini artistiche che possono essere percepite in modo diverso da persone diverse. L'ordine deve essere il più specifico possibile, esclusa la doppia interpretazione. Ricorda il vecchio adagio: "Se qualcosa può essere frainteso, è destinato a essere frainteso".

3. Non personalizzare

Non è necessario dire in tono perentorio "voglio...", "ho bisogno...", "ho detto...", perché nella mente del subordinato avviene subito una trasformazione di "voglio ..." in "Oh, vedi, lui vuole...". Si verifica un rifiuto emotivo. Il leader traduce involontariamente l'ordine ufficiale sul piano delle relazioni interpersonali. E il desiderio personale del capo potrebbe non essere soddisfatto, e se lo fa, allora in modo puramente formale, in qualche modo. Le seguenti opzioni sono più preferibili: "Questo è necessario per la nostra azienda ...", "Sarebbe meglio se tu ...", "È necessario che non abbiamo ...". Pertanto, i requisiti non sono legati al capriccio del grande capo, ma ai bisogni e agli obiettivi dell'organizzazione.

4. Ricorda l'intonazione!

Succede che il leader dica le cose giuste, ma lo fa in modo molto sgarbato, aggressivo, in una forma offensiva per il dipendente. Ciò include battute offensive su un subordinato che accompagna un ordine, osservazioni ironiche, sorrisi sarcastici, un tono di ordini educatamente sprezzante e note sprezzanti nella voce del capo ... Il processo di dare ordini è spesso usato come motivo in più per mostrare la propria superiorità. In questo modo, alcuni leader cercano di risolvere i propri problemi psicologici a spese dei loro subordinati.

Comprendere un ordine dato in questa forma è sempre difficile. Tutta l'attenzione del subordinato è concentrata non sull'essenza dell'ordine, ma sull'atteggiamento nei confronti della sua personalità. Immediatamente c'è una reazione emotiva protettiva che blocca l'attività dell'analizzatore del cervello e le parole non vengono quasi riconosciute. La comprensione dell'ordine è bloccata. Madre natura ci ha fatti tutti così: il cervello umano può lavorare contemporaneamente sia con la logica che con le emozioni. Inoltre, le emozioni negative emergenti bloccano sempre la logica del pensiero!

È importante che l'ordine svolga la sua funzione e allo stesso tempo non ferisca psicologicamente il dipendente, non sia offensivo o offensivo. Sono finiti i giorni in cui i subordinati erano pronti a sopportare tutti i trucchi delle autorità a causa della minaccia di essere per strada! Fu nella seconda metà degli anni '90 che specialisti qualificati furono spaventati a morte dallo spettro della disoccupazione. Oggi, il leader ha sempre più a che fare non con la "massa grigia" che non si lamenta, ma con dipendenti ambiziosi, ambiziosi e consapevoli di sé. In termini di livello di intelligenza, istruzione o esperienza professionale, e in generale, come persona, come persona, un subordinato non può in alcun modo essere inferiore al leader, e spesso lo supera sotto tutti gli aspetti. Le minacce delle autorità e la prospettiva del licenziamento non li spaventano affatto. Pertanto, un leader esperto è interessato, prima di tutto, ai metodi di gestione morbida che risparmiano l'orgoglio del subordinato. La creazione di un'atmosfera non aggressiva e non offensiva crea un clima psicologico favorevole di reciproca fiducia e cooperazione.

Non dobbiamo inoltre dimenticare che un dipendente offeso dal comportamento troppo duro del capo può tentare di vendicarsi. Ad esempio, non molto tempo fa, un dipendente di una grande azienda farmaceutica russa, indignato per le abitudini maleducate del suo capo, non ha trovato niente di meglio per vendicarsi che informare le autorità interessate sulle "peculiarità del lavoro" della sua azienda . Il risultato è un processo con tutte le conseguenze. Certo, nessuno è immune dalle "spie", tuttavia, il leader dovrebbe comunque stare attento a non provocare una "messa in scena" nei rapporti con coloro che hanno accesso a informazioni riservate.

5. Nessuna negatività!

L'ordine non dovrebbe iniziare con parole negative, in modo da non formare un atteggiamento negativo nel subordinato anche prima che ne abbia appreso il contenuto. La percezione non dovrebbe avvenire su uno sfondo emotivo negativo (vedi paragrafo precedente). Per lo stesso motivo, è impossibile combinare l'emissione di un ordine con le critiche, parlare contemporaneamente dell'essenza del lavoro da svolgere e delle carenze personali o professionali del dipendente. Quando si formulano ordini, dovrebbero essere evitati "condimenti" critici del tipo: "Fai questo, ma non come l'ultima volta ...".

6. La regola "Nome proprio"

Rivolgersi a un subordinato per nome e patronimico è sempre preferibile al senza volto: "Ehi tu, come stai ...". Per una persona non ci sono suoni più piacevoli dei suoni del suo nome, affermavano gli antichi. Rivolgersi a una persona per nome sottolinea il rispetto per la sua personalità, genera implicitamente un senso di soddisfazione, emozioni positive (che, tra l'altro, non sempre si realizzano) e, di conseguenza, provoca una disposizione a una fonte di emozioni positive. Gli psicologi hanno scoperto che, a parità di altre condizioni, i subordinati accettano più facilmente gli ordini del leader verso il quale hanno un atteggiamento positivo e molto più spesso rifiutano (disputano) le esigenze di colui verso il quale provano antipatia.

7. Uso dei complimenti

Se un subordinato è molto negativo, i leader possono cercare di ridurre la resistenza facendo lodi o complimenti all'inizio della conversazione. Il complimento più efficace è un complimento sullo sfondo di un piccolo anti-complimento a te stesso (specialmente con quei dipendenti che presumibilmente non amano il loro capo). Esempio: “Come riesci a risolvere questi problemi così velocemente? Ieri ho passato due ore e tu hai sistemato tutto in dieci minuti. Per favore, fai di più…” Naturalmente, ogni dipendente è lieto di avere un aspetto migliore in una determinata questione rispetto al suo capo. Soprattutto se lo stesso capo lo sottolinea. Ciò soddisfa il bisogno umano di riconoscimento.

Permettetemi di ricordarvi che una PICCOLA esagerazione delle virtù della vita reale che l'interlocutore vede o vuole vedere in se stesso è considerata un complimento. Questo complimento è diverso dall'adulazione maleducata, che è molto più probabile che venga respinta. Tutte le persone amano la lode. Questo soddisfa il loro bisogno di emozioni positive. E le emozioni positive, come già accennato, danno origine a una disposizione verso la loro fonte. C'è un effetto di suggestione.

Sfortunatamente, nel nostro paese c'è una tradizione di trattamento piuttosto duro dei subordinati. A molti manager non piace lodare un dipendente, e ancor di più pubblicamente. Hanno paura di "sopravvalutare", "viziare". Molto più spesso i nostri capi ricorrono a pungoli e intimidazioni, cercando di “motivare” il personale in modo così semplice. Allo stesso tempo, è stato a lungo stabilito che i metodi di "accarezzamento" morbido stimolano il lavoro molto meglio degli insulti e delle punizioni.

8. "Mossa del cavaliere"

Se è prevista una resistenza passiva o attiva all'ordine, è meglio non dare l'ordine "sulla fronte", ma usare un'astuta deviazione: prima chiedi consiglio al subordinato. Qualcosa come "Cosa ne pensi...?" eccetera. Quando qualcuno a un livello gerarchico superiore si consulta con una persona, questo evoca sempre un sentimento di rispetto di sé, che, naturalmente, è accompagnato da emozioni positive, che, secondo la legge dell'associazione, sono associate alla loro fonte. Questa tattica garantisce al leader la lealtà e la gratitudine del dipendente. Ma è tutt'altro che possibile praticare un tale metodo con tutti e perde il suo potere di influenza nel tempo. Ci sono persone che non apprezzano i gesti generosi. Possono assumere un atteggiamento "umano" nei loro confronti per la debolezza del leader e l'opportunità di "sedersi sulla sua testa".

9. Forma interrogativa

Nella maggior parte dei casi, i subordinati sono meglio percepiti dalla forma interrogativa dell'ordine. Tutti capiscono che la richiesta del capo è un ordine velato, tuttavia, con una tale forma è psicologicamente più difficile rifiutare: "Caro V.V., potresti domani ...?", "Saresti d'accordo ...?", “Hai la possibilità...?”

10. Regola dell'interesse personale

L'ordine verrà eseguito in modo molto più efficace se il subordinato vede in esso non solo un vantaggio per l'organizzazione, ma anche un vantaggio per se stesso personalmente. Quando una persona lavora senza interesse personale, fa solo quanto necessario (per un “grado C”) per soddisfare formalmente le esigenze dei suoi superiori.

Acrobazia

Nel migliore dei modi, un dipendente esegue ciò che lui stesso ritiene necessario, e non ciò che gli dicono i suoi superiori (come sapete, questo non sempre coincide). Pertanto, è auspicabile che il subordinato stesso giunga a una decisione che soddisfi l'intento del leader. Il compito di quest'ultimo è spingere il dipendente ad azioni indipendenti, per aiutarlo a trarre autonomamente le giuste conclusioni. Idealmente, il leader non dovrebbe ordinare, ma creare una situazione in cui il subordinato stesso arrivi alla decisione desiderata. Questo è uno stile di gestione specifico: un processo di comunicazione appositamente organizzato tra il leader ei suoi subordinati. In Occidente, questo stile è attualmente molto popolare. La gestione dei dipendenti è strutturata in modo tale che agiscano effettivamente in modo indipendente, pur rimanendo sotto la supervisione di un manager mentore. Tale osservazione è inclusa nella comunicazione aziendale quotidiana di dirigenti e subordinati: consulenza durante riunioni, trattative, controllo corrente sull'esercizio delle proprie funzioni da parte dei dipendenti, ecc.

Naturalmente, ciò richiede una buona conoscenza della psicologia, motivazione dei subordinati. Questa è una vera arte, la più alta classe di leadership di persone che in questo caso si sentono completamente indipendenti. La fiducia che provano, dimostrando rispetto per i subordinati è la migliore motivazione per il loro lavoro efficace. E sono più disposti ad andare a lavorare, più propositivi e soddisfatti del proprio lavoro.

Sfortunatamente, con l'attuale livello di sviluppo della cultura manageriale e aziendale nel nostro Paese, un tale stile di leadership è percepito solo come fantascienza. Ahimè. Pertanto, nelle nostre condizioni, la creazione delle situazioni desiderate può essere effettuata, ad esempio, semplicemente ponendo una catena di domande che ci consentono di condurre l'interlocutore alla soluzione desiderata. La logica delle domande poste in sequenza è tale che dopo ogni risposta il numero di gradi di libertà dell'intervistato si restringe, perché, rispondendo a ogni domanda, una persona determina la sua posizione, diventa prigioniera delle risposte precedenti.

Ad esempio, è necessario affidare un compito a un dipendente negligente che (questo è noto per esperienza) inizierà sicuramente a risentirsi, dimostrare che questo non fa parte dei suoi doveri, ecc. Ecco un'opzione di dialogo:

Capo: "Certo, conosci la descrizione del lavoro, che delinea le tue mansioni lavorative?"
Subordinato: "M-m-sì, certo."
Operazioni: "In tal caso, dovresti ricordare bene il quinto paragrafo della quarta sezione della seconda?"
Subordinato: "Uh, che cos'è?"
Capo: "Questo articolo è indirizzato direttamente a te: devi fare ..." (viene dato un ordine e viene fissata una scadenza).

Un subordinato negligente, ovviamente, non ha familiarità con la descrizione del lavoro e, se mai l'ha letta, ne ha dimenticato da tempo il contenuto. Ma non oserà dire "no" al capo. E dicendo "sì", interrompe le sue vie di fuga.

L'obiettivo dell'influenza può anche essere varie qualità personali di un subordinato: ambizione, ambizione, desiderio di dimostrare la propria esclusività, temperamento e carattere, ecc. L'autore di queste righe una volta ha assistito a una situazione in cui il capo di un dipartimento ha detto al suo dipendente: “Vasily Ignatievich, devi completare un compito. Non mi nasconderò, questo è un compito molto difficile. Pertanto, ovviamente, non puoi permettertelo (un suggerimento trasparente: dicono, non con le tue qualifiche ...). Cosa ne pensi, a quale dei tuoi colleghi può essere affidato? Un impiegato ambizioso e ambizioso che ama contraddire il suo capo in tutto e cerca un'opportunità per dimostrare che avrebbe dovuto essere nominato capo, e non quello attuale, lampeggia subito:

Da cosa? Posso farlo anch'io!
- Stai scherzando?
- No, non sto scherzando. So come fare le cose in fretta!
- Veramente?
- Esattamente!
- Accidenti! Finzione! (il capo finge di essere sinceramente sorpreso)
- In 3 giorni ti porterò il risultato!
- Sei semplicemente fantastico! Bene grazie! Un peso è stato sollevato dalla mia anima! Segnala in 3 giorni! eccetera.

"Riempire" un caso del genere significa firmare la propria completa insolvenza professionale, pertanto il dipendente si avvicinerà all'adempimento di questo compito in modo molto più responsabile rispetto al solito ordine della direzione, abbassato "dall'alto".

Conclusione. Cosa puoi imparare dai samurai giapponesi?

Nei tempi antichi, i samurai giapponesi miglioravano le loro arti marziali eseguendo costantemente esercizi speciali. Il possesso di una spada da samurai era suddiviso in tecniche separate, che venivano praticate con cura fino al raggiungimento della padronanza: perfezione, automatismo, facilità e facilità di esecuzione.

Anche l'arte di gestire le persone richiede una formazione costante. La capacità di ordinare sta nell'uso dosato e differenziato delle tecniche sopra elencate. È facile capire (anche con l'aiuto di questo articolo) quali siano le competenze necessarie. Ma capire non significa padroneggiare le abilità! Sapere ed essere in grado non sono la stessa cosa! Le idee possono essere facilmente apprese oggi e dimenticate domani. Solo aggiungendo pazienza e pratica possono essere padroneggiati. Ricorda: l'abilità di un samurai richiede che ogni tecnica della spada sia affinata alla perfezione!

Molti manager, soprattutto principianti, si chiedono: perché i loro subordinati non obbediscono? Come comportarsi con i subordinati e quali sfumature di gestione è necessario conoscere per stabilire il lavoro del team, cercheremo di determinare in questo articolo. Quando un manager gestisce il lavoro del suo dipartimento, è molto più semplice che dirigere un dipendente in un sistema di gestione multilivello. Qui puoi vedere direttamente il risultato del lavoro di ciascuno di loro e riferiscono direttamente al loro capo. Ma quando diversi livelli sono subordinati, il processo di gestione diventa molto più complicato.

Il manager ha un problema su come comportarsi correttamente con i subordinati in modo che le persone a tutti i livelli lavorino in modo efficiente ed efficiente. Per fare ciò è necessario controllare non solo i capi dipartimento, ma anche dirigenti e dipendenti di posizioni inferiori. A volte può dipendere da loro come l'azienda sarà in grado di ottenere risultati. Quindi, diamo un'occhiata ai problemi più urgenti che devono affrontare i manager.

1. Come non commettere errori nel numero del personale?

Quando un manager all'inizio della sua carriera si trova di fronte a strutture multilivello di subordinati, molto spesso il suo primo obiettivo è reclutare il maggior numero di dipendenti chiave e leader. In realtà, questo non è solo un passo sbagliato, ma anche pericoloso. Quando vengono assunti troppi capi e l'azienda è suddivisa in un gran numero di dipartimenti e divisioni, il controllo e l'attenzione si dissipano e semplicemente non c'è abbastanza tempo per tutte le sfumature. La gestione dei subordinati implica la loro costante direzione e supervisione delle azioni. E quando riesci a dedicare cinque minuti di tempo a ciascun reparto, ciò può causare discordia nel lavoro dell'intera azienda.

Pertanto, è sufficiente reclutare uno staff di quattro subordinati, un massimo di otto, che saranno sotto costante supervisione. E alcuni dipartimenti da combinare tra loro, in modo che sia più accessibile controllare le loro attività.

2. Come comportarsi con i subordinati?

Se sei il capo di altri manager, dovresti tenere conto del fatto che i dipendenti dei loro dipartimenti sono abituati a svolgere compiti assegnati dai loro diretti superiori e non dai tuoi. È necessario tenere conto della gerarchia di una struttura di gestione a più livelli. Se ti comporti con i subordinati a tutti i livelli, come diretto superiore, potresti incontrare una serie di problemi. Anche se uno dei responsabili di reparto non è sul posto di lavoro, non si dovrebbero affidare compiti direttamente ai suoi subordinati.

Diciamo che un dipendente non ha svolto il lavoro giusto e tu contavi su di lui. Non sarà lui stesso responsabile, poiché spiegherà ragionevolmente che non è abituato a svolgere compiti di altri manager. E anche il suo capo non è responsabile, perché era assente e non sapeva che il suo dipartimento aveva bisogno di un lavoro di cui non era a conoscenza.

Considera la situazione migliore se l'attività viene completata correttamente e in tempo. Pertanto, dai il diritto al tuo subordinato di giustificare sempre il suo lavoro incompiuto del dipartimento con il fatto che pensava che ora controllerai autonomamente il processo e darai istruzioni. Allo stesso tempo, il suo subordinato in questo caso dirà che le tue istruzioni non coincidono con i requisiti del capo dipartimento, e lui, in considerazione del fatto che la tua posizione è più alta, ha deciso di svolgere solo i compiti ricevuti dalla testata principale. In ogni caso, per comportarsi correttamente con i subordinati, è necessario osservare rigorosamente la gerarchia di subordinazione e gestione. In caso contrario, possono verificarsi violazioni disciplinari, carenze della cultura aziendale e del sistema organizzativo dell'azienda nel suo complesso.

3. Come uscire da alcune situazioni?

A tutti i capi dipartimento devono essere impartite istruzioni che in caso di loro assenza, partenza, trovandosi fuori dalla zona di accesso, devono informare il proprio capo. Inoltre, in una situazione del genere, è necessario che il capo del dipartimento lasci un suo dipendente nel ruolo di vice, informandone tutti gli altri dipendenti e l'alta dirigenza. Il capo stesso decide chi sarà esattamente il deputato in questo caso. Puoi scegliere una persona che occuperà costantemente tale posizione, oppure puoi nominare dipendenti diversi in ogni momento: tutto dipende dall'organizzazione e dalle relazioni nel team. Forse, nominando lo stesso deputato, lo stesso capo rischia di perdere il posto.

Succede che il capo del dipartimento affronti i suoi doveri peggio di qualsiasi suo subordinato. Forse ha una qualifica, un livello di conoscenza o una professionalità più elevati. Ma questo non è un motivo per affidare i casi direttamente, senza la partecipazione del capo del dipartimento. Una tale politica può portare all'interruzione delle relazioni nel team, nonché minare la reputazione del senior management. Comportarsi correttamente con i subordinati sulla base di nomine e istruzioni, quindi se c'è voglia di collaborare con un altro leader, e non con quello attuale, basta sostituirlo ufficialmente con incarichi.

Quando incontri un ricorso da parte di uno dei dipendenti del tuo subordinato, non è consigliabile risolvere eventuali problemi senza la presenza del suo supervisore. Molto spesso, anche il trattamento più innocente può portare a una situazione di conflitto con il capo del dipartimento o in qualche modo comprometterlo. Supponiamo che un manager ti chieda di aumentare il volume delle merci di un certo gruppo, mentre il capo del dipartimento ha indicato di ridurlo. Ma in realtà il motivo della riduzione era che si vende molto meglio in altre catene di vendita al dettaglio e, senza capire, si potrebbe minare l'autorità del capo dipartimento e violare il piano di lavoro.

4. Come lavorare con i nuovi arrivati ​​nel campo della gestione?

E ora la tua azienda si sta espandendo e diventa necessario creare una nuova divisione o filiale. Hai in mente una persona eccellente e affidabile per mandarlo a una posizione manageriale, ma il meno è che lo conosci come un eccellente interprete, ma non l'hai mai visto come un capo. Non è noto se sarà in grado di comportarsi correttamente con i subordinati, gestire gli affari e costruire chiaramente una sequenza di compiti. Nel nuovo dipartimento è necessario assumere non solo un manager, ma anche reclutare una squadra. Da un lato è pericoloso fidarsi di un nuovo arrivato, dall'altro è sbagliato anche reclutare il personale di chi lavorerà con lui.

Dato che gestione subordinataè lui che guiderà, è necessario dargli il diritto di formare una squadra, ma allo stesso tempo controllare il processo. Sii presente nel ruolo di consulente durante il processo di colloquio con i candidati e parallelamente ad esso, prendi appunti e trai conclusioni. Successivamente, puoi confrontare i risultati, discuterli, ma non prendere una decisione per il futuro manager e non dare suggerimenti diretti. Dai al nuovo arrivato l'opportunità di prendere le sue prime decisioni manageriali da solo, ma allo stesso tempo spingendo e dirigendo leggermente.

Non dimenticare che stai coordinando un futuro manager che gestirà i subordinati, prenderà importanti decisioni indipendenti e troverà vie d'uscita da una varietà di situazioni. I suoi compiti, come direttore di filiale, includeranno la costruzione di una strategia di lavoro, la motivazione del personale, la costruzione di una squadra.

Pertanto, è impossibile agire qui come con i nuovi dipendenti per una posizione regolare, regolando chiaramente le sue azioni e fornendo un elenco di doveri e compiti. Se hai scelto una persona per la posizione di manager, sicuramente è già forte nelle qualifiche e nelle capacità professionali, quindi dovresti comportarti con i leader subordinati secondo il seguente schema:

Non dare risposte dirette, ma dirigere il corso dei pensieri di una persona, citando argomenti ed esempi tratti dalla propria esperienza;
Non regolare le sue azioni, ma lascia che dica da solo come vede la strategia per ulteriori lavori;
Per aggiustare la strategia, usa domande guida, ma non correzioni dirette;
Certo, sarà necessario il controllo, ma sotto forma di consultazioni e discussioni, non di ordini e istruzioni. Un dipendente demotivato che non è autorizzato a prendere le proprie decisioni e messo in una posizione del genere non darà mai buoni risultati;
Partecipa a riunioni, conferenze, che tiene il nuovo arrivato, ma non correggere le sue azioni nella squadra, ma in privato puoi discutere di qualcosa;
Non criticare, ma suggerisci comunque varie tecniche di miglioramento come consulente.

I metodi motivazionali sono divisi in diverse classi. Ad esempio, ci sono una serie di condizioni di lavoro naturali che sono anche motivanti. Questo si può dire del livello dei salari, delle condizioni di lavoro, delle ferie pagate, dell'assicurazione medica.

Ma non c'è solo, ma anche demotivazione, di cui bisogna tenere conto. Per descrivere questo termine, è meglio considerarlo con un esempio. Ad esempio, una situazione standard in ufficio, quando un programma per computer è andato storto in uno dei reparti, a causa della quale il contabile ha calcolato erroneamente tutti gli stipendi dei dipendenti senza interessi. Il capo del dipartimento ha ritenuto che in questo modo gli fosse stato segnalato il suo scarso lavoro o la mancanza di domanda e non ha osato parlare con il capo capo. Ma allo stesso tempo, tutti i dipendenti del dipartimento hanno iniziato a mostrare tassi più bassi, credendo che ora non gli vengano addebitati interessi sulla transazione. E il capo inizia a chiedersi perché a volte il subordinato non obbedisce, gli indicatori cadono, senza nemmeno sapere del fallimento del sistema.

Un'altra situazione è ancora più semplice: tutti i dipendenti sono abituati al fatto che all'ora di pranzo possono bere il caffè dalla macchinetta del caffè e utilizzare la cucina, ma la stanza della cucina serviva per riporre le attrezzature ed era chiusa. caduto. Perché un dipendente demotivato lavora male e uno demotivato lavora peggio di prima, il che non va dimenticato.

Ma, dato che stiamo parlando di quanto sia importante la motivazione del personale, passiamo direttamente alla questione della motivazione dei dirigenti subordinati. Qui, molto probabilmente, le serate aziendali, i bonus e i premi non sono più così rilevanti, poiché sono percepiti come fattori naturali. Ma gli eventi di squadra motivano perfettamente i manager. Che cosa esattamente:

Gestione dei dirigenti subordinati sulla base della formazione della loro concorrenza tra i dipartimenti. Questo incoraggia ogni manager a dimostrare che la sua squadra è migliore, forma lo spirito aziendale. Il vincitore può essere premiato ed evidenziato durante l'evento;
Nel processo degli eventi di squadra, i manager condividono esperienze, discutono reciprocamente dei risultati e delle carenze;
Il direttore generale ha la possibilità di comunicare, correggere i dipendenti dei dipartimenti, senza rischiare l'autorità dei loro immediati superiori;
E i dipendenti, a loro volta, possono comunicare con la direzione principale, senza rischiare un feedback negativo dal proprio diretto superiore, poiché l'intero team è insieme.

Come comportarsi con i subordinati negli eventi di squadra e come organizzarli: la scelta del leader, ma ecco alcuni esempi offerti dagli esperti:

Un piccolo convegno a cui partecipano manager di ogni livello, che si conclude con una discussione, un ottimo modo per discutere di punti importanti;
Formazione, programmi di formazione avanzata;
Competizioni sportive;
Escursioni congiunte;
Un viaggio aziendale in un ristorante o un viaggio in un centro ricreativo.

Per organizzare tali incontri non è necessario investire troppi soldi, ma aiutano davvero a unire la squadra e aumentare lo spirito di squadra. Il modo in cui verrà impostato il programma e quali impressioni lascerà ai subordinati dipende quasi completamente dalla leadership principale, quindi qui è necessario controllare chiaramente la politica del proprio comportamento. Come comportarsi con i subordinati al capo capo:

Non rifiutare di partecipare a una varietà di giochi ed eventi di squadra: correre gare, consumare alcolici con moderazione, scattare foto con subordinati;
Presentare una relazione eccellente e brillante alla conferenza;
Distribuisci il tuo tempo in modo uniforme in modo da prestare attenzione a tutti i dipendenti;
In ogni modo possibile mostra la tua soddisfazione e gioia per questo evento;
Non rifiutare di rispondere alle domande di nessuno dei dipendenti, ma allo stesso tempo controllare per non incappare in provocazioni;
Comunicare di più con i dipendenti di livello inferiore, in modo che anche loro sentano la loro importanza nella vita complessiva dell'azienda. Non riunire una compagnia di manager, astraendo dal resto. Inoltre, puoi trovare le informazioni di cui hai bisogno in un'atmosfera rilassata.

6. Controllo del flusso di lavoro.

Naturalmente, la motivazione del personale è importante, ma non dimenticare che i dipendenti devono essere controllati. Inoltre, se non sei una fonte di istruzioni e istruzioni per i dipendenti dell'azienda e hanno un proprio manager, ciò non significa che non dovresti controllare il loro lavoro. Certo, la maggior parte viene ancora eseguita da chi gestisce direttamente i subordinati, ma ci sono ancora alcune sfumature. Sono necessari per:

Pertanto, monitorare le prestazioni del capo del dipartimento;
Evita azioni arbitrarie da parte del capo dipartimento, scopri se il subordinato non obbedisce, non segue gli ordini del suo superiore o non lavora bene;
Espandi la tua zona di controllo, ma allo stesso tempo non indebolire i capi, poiché non indichi direttamente ai subordinati, ma semplicemente controlli per avere un quadro completo.

Qual è il modo migliore per esercitare tale controllo?

Questa è la presenza alle riunioni, alle riunioni del dipartimento nella persona di un osservatore esterno;
O l'uso di relazioni scritte ai fini del debriefing.

Non dobbiamo dimenticare che non hai abbastanza tempo per tutti i rapporti e non avrai il tempo di venire in ogni filiale per venire alla riunione. Pertanto, cerca di rendere spontanea e imprevedibile la verifica del lavoro di questo o quel dipendente, mediante selezione casuale. Con questo approccio, nessuno dei subordinati a tutti i livelli presumerà che tu abbia amato o detestato dipendenti o reparti. Ma allo stesso tempo, tutti i subordinati saranno pronti per il test in qualsiasi momento, sapendo che è spontaneo, quindi non si rilasseranno e ridurranno l'efficienza lavorativa. Questo tipo di motivazione è costantemente in buona forma, perché è improbabile che un dipendente demotivato porti molti benefici all'azienda.

La principale differenza rispetto allo stile tradizionale qui sta nella divisione delle responsabilità del manager. Lo stile a matrice implica il controllo di ciascuno dei capi su come tutti i subordinati svolgono un particolare lavoro. Questo stile può consentire a ciascun dipendente di avere quattro supervisori. Da un lato, la motivazione del personale è molto inferiore, ma dall'altro ogni fase del loro lavoro è soggetta a uno stretto controllo da parte di un professionista. È accettabile utilizzare lo stile di gestione a matrice, ma entro limiti ragionevoli. Quindi quali sono gli aspetti positivi e negativi:

Argomenti per:

Tutte le mansioni assegnate a ciascun dipendente sono chiaramente separate;
I manager hanno un profilo più ristretto, quindi un alto livello di professionalità in una determinata area;
Le responsabilità lavorative complesse sono raggruppate in una struttura organizzativa separata;

Argomenti contro:

Il subordinato non obbedisce a nessun capo, il che gli consente di influenzare diversi rappresentanti della leadership;
Data l'interconnessione di tutti i collegamenti di un unico sistema organizzativo, sono probabili incoerenze e conflitti tra i compiti dei diversi dirigenti;
Il livello di controllo è molto più basso.

8. Riassumiamo.

Il sistema di gestione dei superiori differisce significativamente dal sistema di gestione del personale;
L'efficacia della gestione della gestione dipende direttamente dal numero di manager: meno ce ne sono, migliore è la gestione che va avanti;
Ci sono differenze cardinali nella formazione di specialisti ordinari e principianti in posizioni manageriali;
La migliore motivazione per i manager sono gli eventi di squadra;
La supervisione del lavoro dei dipendenti del dipartimento dovrebbe essere spontanea e imparziale;
Lo stile a matrice è utile se è necessario evidenziare la struttura più complessa nel lavoro dell'organizzazione;
Rispondiamo alla domanda: cosa fare se il subordinato non obbedisce? Come comportarsi con i subordinati, non tutti i manager lo padroneggiano subito, quindi è necessario sperimentare, studiare e padroneggiare una varietà di modi per influenzare i dipendenti.

Vieni presto, ma non indugiare dopo il lavoro. Concentrati sulla tua puntualità. Molte persone dimenticano un elemento importante della puntualità: uscire di casa in orario. Arrivare presto al lavoro mostra il tuo impegno per il lavoro che hai scelto. Considerando che i lunghi ritardi sul lavoro sono indicativi di scarse capacità di gestione del tempo. Stupisci il tuo datore di lavoro presentandoti presto per prepararti per la giornata, lavorare nelle ore programmate e partire in orario.

Non perdere mai di vista i seguenti punti. Ci sono due cose importanti da considerare sul lavoro: 1) in che modo il tuo lavoro attuale contribuisce ai tuoi obiettivi professionali e personali a cui aspiri; 2) gli obiettivi finali dell'azienda per cui lavori e come aiuti l'azienda a raggiungere tali obiettivi. Se di tanto in tanto non ti discosti dalla tua routine quotidiana e smetti di studiare attentamente dove e come si intersecano questi due punti importanti, potresti perdere la prospettiva, il che porterà a un calo della tua carriera.

Sii te stesso. Quando hai trovato un lavoro, hai mostrato il tuo lato migliore. Il tuo datore di lavoro ti ha assunto perché c'era qualcosa nella tua personalità che pensava potesse giovare finanziariamente alla sua attività. Resisti alla tentazione di iniziare a imitare il comportamento dei tuoi colleghi. I datori di lavoro sono spesso delusi quando vedono un nuovo dipendente che era energico ed entusiasta al momento dell'assunzione diventare introverso e scontroso dopo alcuni giorni trascorsi con i colleghi. Le persone hanno bisogno di tempo per adattarsi a una nuova persona sul posto di lavoro; dai ai tuoi colleghi il tempo di abituarsi alla tua personalità, ma non cambiare il tuo comportamento per adattarli a loro.

Non interferire mai con l'avanzamento di un altro degno candidato. I datori di lavoro apprezzano i dipendenti che promuovono e supportano con fiducia altri buoni dipendenti. Quando lavori sodo e aiuti costantemente a raggiungere gli obiettivi della tua azienda, diventi una voce fidata. Usa il tuo voto per aiutare altri meritevoli di promozione. Se giochi sporco per ottenere una posizione in un'azienda, la tua inefficienza diventerà evidente molto presto e potrebbe costarti promozioni future e un sacco di soldi. Lascia che il tuo datore di lavoro valuti le tue capacità e abilità e determini la posizione più adatta per te in azienda.

Sii interessato al lavoro che fai e illustralo. I datori di lavoro acquisiscono maggiore fiducia nelle tue capacità e capacità poiché vedono che tratti il ​​​​tuo lavoro come un prezioso contributo all'azienda.

Mantieni e migliora la posizione di sicurezza del tuo ambiente. Prenditi un minuto per guardarti intorno, trova potenziali rischi sul posto di lavoro ed eliminali. I datori di lavoro apprezzano coloro che prendono l'iniziativa nella creazione di un ambiente di lavoro sicuro per conto proprio, piuttosto che coloro che sottolineano costantemente i miglioramenti da apportare ma non agiscono da soli. In altre parole, se vedi detriti sul pavimento dell'ufficio, non andare in giro a dire al tuo capo di chiamare qualcuno per pulire prima che qualcuno scivoli o cada. Raccogli tu stesso la spazzatura e vai avanti.

Fai attenzione a scendere a compromessi. Se ritieni che ti venga chiesto di mettere a repentaglio la sicurezza di qualcuno, rifiuta. Tuttavia, se ritieni di dover scendere a compromessi con un dipendente per il bene dell'azienda, fallo con dignità e garbo. Puoi immaginare di essere diventato un degno membro del team, ma c'è quasi sempre spazio per miglioramenti, come la capacità di riconoscere il merito delle idee degli altri e se possono essere incluse nei tuoi piani.

Tratta tutti quelli con cui entri in contatto con dignità e rispetto. Alcune persone possono essere molto difficili da interagire sul posto di lavoro se le tratti male, ricorda che influenzerai negativamente la tua capacità di far crescere la tua carriera in azienda. I tuoi colleghi sono stati scelti a mano proprio come te, quindi mostrando disprezzo e mancanza di rispetto ai tuoi colleghi, dimostri anche che stai ignorando l'intelligenza del tuo datore di lavoro.