Առևտրային ձեռնարկության առևտրային գործունեության արդյունավետության բարձրացում. Դասընթացի աշխատանք. ԲԲԸ «Մագնիտ» ձեռնարկությունում վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման ուղիները. Ի՞նչ է նշանակում գործառնական արդյունավետություն:

Վերլուծության ընթացքում ձեռնարկության տնտեսական գործունեության համակարգում բացահայտվել են հետևյալ խնդիրները.

1) ներդրումների վերադարձի ցածր մակարդակ. Դա են վկայում շահույթի և շահութաբերության ցուցանիշների ցածր արժեքները։ Շահույթի ցուցանիշները բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է ավելի արդյունավետ օգտագործել անվճար կանխիկ գումարը։

2) տնտեսական գործունեության արդյունավետության ցածր մակարդակ. Ընդհանուր առմամբ, վերլուծված ձեռնարկության ռեսուրսները արդյունավետ չեն օգտագործվում: Նրանք կարող են օգտագործվել բավականին լավ:

3) ձեռնարկության կողմից ներգրավված միջոցների բարձր մակարդակ. Պարտքը նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է նվազեցնել դեբիտորական պարտքերի մակարդակը և հայտնաբերված միջոցները հատկացնել կրեդիտորական պարտքերի մարմանը:

4) առևտրային ձեռնարկության գույքային համալիրի կառուցվածքի փոփոխությունները չեն ապահովում իրացվելիության մակարդակը.

5) ձեռնարկության հիմնական միջոցների եւ շրջանառու միջոցների անարդյունավետ օգտագործումը. Սեփական շրջանառու միջոցները համալրելու համար ձեռնարկությունը պետք է մանրամասն դիտարկի հիմնական միջոցների կառուցվածքը, հայտնաբերի ավելորդ օբյեկտները կամ անարդյունավետ օգտագործվող առարկաները և վաճառի դրանք շուկայական արժեքով:

Այս բոլոր խնդիրները բնութագրում են նյութի հոսքի արդյունավետության նվազումը: Ձեռնարկությունում ավելցուկային պահուստների նյութական հոսքի ուշացման հետևանքով խնդիր է առաջանում կապիտալի վերադարձի նվազման, գործունեության մեջ լրացուցիչ ներդրումների անհրաժեշտության, պաշարների պահպանման արժեքի ավելացման, ինչը հանգեցնում է. ընդհանուր ծախսերի ավելացում և շահույթի նվազում, հետևաբար ձեռնարկությունում առաջանում է միջոցառումների իրականացման հարցը, որը թույլ է տալիս ակտիվացնել ձեռնարկությունում լոգիստիկ գործունեությունը:

Մատակարարների հուսալիությունը ընկերության հաջողության և կայունության կարևոր բաղադրիչն է, հատկապես համաշխարհային ֆինանսական ճգնաժամի ժամանակ: «Աք Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ն վերլուծում է մատակարարների պորտֆելի ձևավորման սկզբունքները, ձևավորում պահանջներ մատակարարի համար և կիրառում հակաճգնաժամային որոշ միջոցառումներ: Լոգիստիկ մատակարարի ընտրության խնդիրն առաջանում է, երբ շուկայում կան բավարար թվով ծառայություններ մատուցողներ: Ամենից հաճախ դա արտահայտվում է նյութական ակտիվների և առևտրային ապրանքների մատակարարի ընտրության մեջ:

Մենք հարցում ենք անցկացրել «Ակ Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ի վաճառողների շրջանում՝ պարզելու վաճառողների բավարարվածության մակարդակը իրենց աշխատանքից: Որովհետեւ մարդը, ով գոհ չէ իր աշխատանքից, չի կարողանա այն արդյունավետ կատարել։

Այս հարցման նպատակն էր պարզել վաճառողների վերաբերմունքը տարբեր գնորդների նկատմամբ և որոշել վաճառքի աշխատողների բավարարվածության մակարդակը:

Վաճառքի աշխատակիցներին առաջարկվել է պատասխանել հետևյալ հարցման հարցերին.

1) Ձեր տարիքը

2) Աշխատանքային փորձ Ակ Բարս Թորգ ՍՊԸ-ում

3) Գո՞հ եք ձեր աշխատավարձի մակարդակից:

4) Ի՞նչ կանոն եք հետևում առևտրային ապրանքների գնորդների հետ աշխատելիս.

Հաճախորդը միշտ ճիշտ է

Վաճառողն ավելին գիտի, այնպես որ դուք պետք է լսեք նրան

5) Հաճախորդներից բողոքներ ստացե՞լ եք:

6) Ձեր հաճախորդները ցույց են տվել ձեզ իրենց երախտագիտությունը:

Հարցման արդյունքները հետևյալն են.

1) Ակ Բարս Թորգ ՍՊԸ-ի թիմը հիմնականում ներկայացված է 23-35 տարեկան երիտասարդ աշխատողներով։

2) Վերլուծված առևտրային ձեռնարկությունում վաճառողների աշխատանքային փորձը միջինը 2,5-3 տարի է:

3) Հարցմանը մասնակցած վաճառողների 85%-ը գոհ է իրենց աշխատավարձից.

4) Հաճախորդների սպասարկման որակի վերաբերյալ բողոքներ չեն եղել, սակայն «Բողոքներ և առաջարկներ» գրքում կան բազմաթիվ նշումներ և գրառումներ, որոնցում հաճախորդները իրենց երախտագիտությունն են հայտնում Ակ Բարս Թորգ ՍՊԸ-ի վաճառքի անձնակազմին և ղեկավարությանը:

Ուսումնասիրության արդյունքների հիման վրա պարզվել է, որ, ընդհանուր առմամբ, վերլուծված ձեռնարկության անձնակազմը գոհ է իրենց աշխատանքի արդյունքներից և դրա որակից, հաճախորդները դրական կարծիքներ են թողնում: Սակայն «Աք Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ի գործունեությունը զերծ չէ վերլուծության ընթացքում հայտնաբերված որոշակի խնդիրներից:

Շուկայի ցածր մասնաբաժինը պահանջում է դրա ընդլայնում, ինչը կպահանջի անձնակազմի լրացուցիչ ջանքերը: Արդյունքում նրա աշխատանքի բավարարվածությունը նվազում է։ Մրցակիցները տարբեր քայլեր են ձեռնարկում նաև «Ակ Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ի խորշի վրա հարձակողական գործողություններ իրականացնելու ուղղությամբ»։ Առևտրային ձեռնարկության որակի կառավարման համակարգի արդյունավետության բարձրացման միջոցով անհրաժեշտ է որոշել այդ խնդիրների լուծման ուղիներն ու ուղղությունները:

Մենք կարող ենք նաև առանձնացնել «Ունիվերս» ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման հետևյալ խնդիրները.

Ձեռնարկությունում բոնուսային համակարգը բավականաչափ զարգացած է, բայց չկա որևէ կապ հիմնական կատարողականի ցուցանիշների և գերատեսչությունների առկա գործառույթների և աշխատակիցների պարտականությունների միջև.

Օգտագործված բոնուսային ցուցանիշները միատեսակ են աշխատողների խմբերի համար և չեն տարածվում կոնկրետ կատարողների վրա.

Անուղղակի խթանման մեթոդները բավականաչափ զարգացած չեն:

«Ակ Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ն մշակել է տեսականիից և գնային քաղաքականությունից սպառողների բավարարվածության աստիճանը որոշելու ծրագիր: Այդ նպատակով կազմվել է հարցաթերթ, որը պարունակում է հետևյալ հարցերը.

1) Գո՞հ եք տեսականուց։

Այս հարցին բնակչության 3%-ը պատասխանել է, որ տեսականուց լիովին դժգոհ է, իսկ 5%-ը գոհ չէ։

2) Ի՞նչ ապրանքներ են պակասում:

Այս հարցին հարցվածների 10%-ը պատասխանել է, որ հարակից ապրանքները բավարար չեն։

3) Գո՞հ եք գնից:

Հարցվածների 35%-ը պատասխանել է, որ գները բավականին բարձր են, որից 17-ը նշել է, որ գների մակարդակը բարձր է իրենց եկամուտների համեմատ։

4) Ինչպե՞ս եք գնահատում վաճառվող ապրանքների որակը:

Հարցվածների կեսը որակը գնահատել է բավարար։

5) Որո՞նք են «Ակ Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ից գնվող ապրանքների հիմնական տեսակները:

Հարցվածների 40%-ը պատասխանել է, որ անիվային ապրանքներ, 20%-ը՝ հարակից ապրանքներ, 10%-ը՝ ավտոմեքենաներ։

Հարցաքննվել է ընդհանուր առմամբ 40 մարդ։

Նկ. 3.2.1-ը ցույց է տալիս «Ակ Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ի սպառողների տեսականու գոհունակության մակարդակը 2012 թվականի 3-րդ եռամսյակում:

Գծապատկեր 3.2.1. Սպառողների բավարարվածության մակարդակը Ակ Բարս Թորգ ՍՊԸ խանութի տեսականուց 2012թ. 3-րդ եռամսյակում:

Գծապատկեր 8-ից պարզ է դառնում, որ «Աք Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ի սպառողների 82%-ն իրենց պատասխաններով ցույց է տվել, որ տեսականու նկատմամբ իրենց բավարարվածության մակարդակը 4-ի (բավարարված) կամ 5-ի (լիովին բավարարված) սահմաններում է:

«Աք Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ի ղեկավարության համոզմունքները ձևակերպված են հետևյալ կերպ.

Նախ՝ նրանք համոզված են, որ սպառողներին լիովին բավարարելը շատ դժվար է, և եթե բավարարվածության մակարդակը 4-ից ցածր չէ, ապա կարելի է ասել, որ «Ակ Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ն բավականին ամուր հարաբերություններ ունի իր սպառողների հետ։ Ի վերջո, մենք ապրում ենք իրական աշխարհում, որտեղ ապրանքներն ու ծառայությունները չեն կարող կատարյալ լինել, իսկ սպառողներին դժվար է լիովին բավարարել:

Երկրորդ, ֆինանսական ներդրումներ կատարելը, որպեսզի պարզապես գոհ հաճախորդներին վերածեն լիովին բավարարվածների, ռեսուրսների ամենախելամիտ օգտագործումը չէ: Որոշ դեպքերում դուք նույնիսկ չպետք է փորձեք դա անել:

Այսպիսով, տվյալ ձեռնարկությունում չկա մասնագետ, ով կկազմակերպի ֆինանսական կառավարումը, հետևաբար ձեռնարկության տնտեսական գործունեության մեջ բացահայտվել են հետևյալ խնդիրները.

Դեբիտորական պարտքերի մեծ և տարեկան աճող գումարներ;

կարճաժամկետ ֆինանսական ներդրումների և դրամական միջոցների բացակայություն կարճաժամկետ պարտավորությունները ծածկելու, ձեռնարկության բացարձակ իրացվելիությունն ապահովելու համար.

Զուտ շահույթի աճի տեմպերի ավելացում:

Ձեռնարկության գործունեության մեջ այս թերությունները լուծելու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, կազմակերպել մասնագետ՝ ֆինանսական մենեջեր, ով կզբաղվի պլանավորման, վերահսկման, ռազմավարության մշակման, հաշվապահական հաշվառման կազմակերպման, ֆինանսական վերլուծության և այլնի մեջ:

Հարկ է նշել, որ դիտարկվող ժամանակահատվածում «Աք Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ի բոլոր դեբիտորական պարտքերը կարճաժամկետ են եղել, և վճարումները ակնկալվում էին հաշվետու ամսաթվից հետո 12 ամսվա ընթացքում: Սակայն դրա աճ է նկատվում (891 մլն ռուբլով), ինչը վատթարացնում է ընթացիկ ակտիվների իրացվելիությունը։

Վերլուծելով ոչ ընթացիկ ակտիվների կազմը՝ կարելի է նշել, որ 2010 թվականին -151 մլն ռուբլու նվազումը պայմանավորված է հիմնական միջոցների կազմի փոփոխությամբ (-151 մլն ռուբլի)

Ակ Բարս Թորգ ՍՊԸ-ի պարտավորությունների աճը տեղի է ունեցել 2010 թվականին 529 մլն ռուբլով՝ 37,57%-ով։ Վերլուծված ժամանակահատվածում նկատվել է բյուջեի նկատմամբ պարտքի 75 մլն ռուբլով աճի միտում։

Ընթացիկ ակտիվների կառուցվածքում «Ակ Բարս Թորգ» ՍՊԸ-ում գերակշռել են դեբիտորական պարտքերը, որոնց մասնաբաժինը 2009թ. Սա վկայում է այն մասին, որ ընկերության սեփական շրջանառու միջոցները սառեցվում են։

Անհրաժեշտ կլինի բարձրացնել ներդրումային գործունեության արդյունավետությունը, առաջին հերթին, ներդրումային առաջնահերթ ոլորտներում՝ լուծելով հետևյալ խնդիրները.

1) տնտեսական, այսինքն՝ մրցունակ և բարձր արդյունավետ արտադրանքի արտադրություն.

2) բնապահպանական՝ էկոլոգիապես մաքուր միջավայր երաշխավորող.

3) տեխնոլոգիական՝ երաշխավորելով բարձր, անթափոն, ցածր թափոնների և էկոլոգիապես մաքուր տեխնոլոգիաների կիրառումը, ինչը թույլ կտա արտադրել և վաճառել բարձրորակ արտադրանք.

4) սոցիալական խնդիրներ.

Առևտրային ձեռնարկության առևտրային գործունեության արդյունավետության ուսումնասիրության տեսական հիմքերը. Մանրածախ առևտրային կազմակերպության առևտրային գործունեության գործառույթները, նպատակները և խնդիրները. Առևտրային գործունեությունը մարդու գործունեության կարևորագույն ոլորտներից մեկն է, որը բխում է աշխատանքի բաժանումից: Այնուամենայնիվ, առևտրային գործունեության նման լայն մեկնաբանությունը համահունչ չէ առևտրի վերաբերյալ նախկինում ուրվագծված մոտեցմանը, որպես առևտրի գործընթացներ, որոնք ներառում են ապրանքների առքուվաճառքի ակտերի իրականացում:

Կիսվեք ձեր աշխատանքով սոցիալական ցանցերում

Եթե ​​այս աշխատանքը ձեզ չի համապատասխանում, ապա էջի ներքևում կա նմանատիպ աշխատանքների ցանկ։ Կարող եք նաև օգտագործել որոնման կոճակը

Այլ նմանատիպ աշխատանքներ, որոնք կարող են ձեզ հետաքրքրել.vshm>
15626.		Հանրակրթական հաստատությունում մանկավարժորեն անտեսված դեռահասների հետ սոցիալական և մանկավարժական աշխատանքի կազմակերպման արդյունավետության բարձրացման ուղիները.	68,85 ԿԲ
	Սոցիալական և մանկավարժական աշխատանքի վերլուծությունը մանկավարժորեն անտեսված դեռահասների հետ որպես հետազոտական ​​խնդիր. Մանկավարժական անտեսման խնդրի ուսումնասիրման օտարերկրյա և ներքին փորձի ուսումնասիրություն: Հանրակրթական հաստատությունում մանկավարժորեն անտեսված դեռահասների հետ սոցիալական և մանկավարժական աշխատանքի կազմակերպման վիճակը. Հանրակրթական դպրոցում մանկավարժորեն անտեսված դեռահասների հետ սոցիալ-մանկավարժական աշխատանքի մոդելի հիմնավորումը.
20095.		Օմեգա ՍՊԸ-ում առևտրային մեծածախ գործունեության արդյունավետության բարձրացման ուղիները	61,37 ԿԲ
	Ապրանքների մեծածախ վաճառքի մեթոդները և դրանց արդյունավետությունը: Առևտրային ձեռնարկություն՝ որպես ապրանքների և ծառայությունների շուկայում առևտրային գործունեության սուբյեկտ: Ապրանքների մեծածախ վաճառք՝ էություն, բովանդակություն, մեթոդներ. Օմեգա ՍՊԸ-ում ապրանքների մեծածախ վաճառքի առևտրային գործունեության վերլուծություն:
5662.		«ԷՄԿ» ՍՊԸ-ում մսի վերամշակման արդյունավետության բարձրացման կազմակերպման և ուղիների փորձ	93,77 ԿԲ
	Ապրանքի մատակարարներ. Ապրանքների վերամշակման և շուկայավարման կազմակերպման արդյունավետության վերլուծություն և գնահատում. Արտադրանքի վերամշակման կազմակերպում. Տարբեր տեսակի ապրանքների արտադրություն և արժեքը:
12665.		ՄԱՆՐԱԾԱԽ ԱՌԵՎՏՐՈՒՄ ԱՌԵՎՏՐԻ ՏԵՍԱԿԻԿԻ ՁԵՎԱՎՈՐՄԱՆ ՄԱՍԻՆ ԱՌԵՎՏՐԱՅԻՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔՆԵՐԻ ՎԻՃԱԿԸ.	66.11 ԿԲ
	Մանրածախ առևտրի ձեռնարկություններում ավարտվում է արդյունաբերական սպառողական ապրանքներում ներդրված միջոցների շրջանառության գործընթացը, արժեքի ապրանքային ձևը փոխակերպվում է դրամական արժեքի և ստեղծվում է տնտեսական հիմք ապրանքների արտադրությունը վերսկսելու համար: Կան մշտական ​​քանակական և որակական փոփոխություններ, որոնք պայմանավորված են առաջադեմ տեխնոլոգիաների կիրառմամբ, տեխնոլոգիաների և սարքավորումների կատարելագործմամբ և կառավարման մեթոդներով, որոնք ապահովում են առևտրային ձեռնարկությունների արդյունավետության բարձրացում և առևտրային մշակույթի բարելավում:
21785.		Տեսականու քաղաքականության դերը առևտրային կազմակերպության առևտրային գործունեության մեջ	206,52 ԿԲ
	Ուսումնասիրության առարկան մանրածախ առևտրի կազմակերպությունում ապրանքային տեսականու ձևավորումն է: Հետազոտություն և մշակում. բացահայտվում են ապրանքատեսականու ձևավորման տեսական գործընթացները, որոշվում է առևտրի արդյունավետության գնահատումը։ Արտադրանքի տեսականու ձևավորման տեսական հիմքերը.
13156.		Ներդրումային նախագծի մշակում՝ որպես ձեռնարկության առևտրային գործունեության արդյունավետության բարձրացման գործիք	58,68 ԿԲ
	Ֆինանսական լիզինգի օգտագործումը թույլ է տալիս ձեռնարկություններին իրականացնել արդիականացում և տեխնիկական վերազինում` օգտագործելով ապագա եկամուտները և նոր սարքավորումների օգտագործումից ստացված եկամուտները` առանց էապես վատթարացնելու իրենց ընթացիկ ֆինանսական վիճակը: Աշխատանքի նպատակն է մշակել ներդրումային նախագիծ՝ որպես ձեռնարկության առևտրային գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու գործիք: Աշխատանքի նպատակին համապատասխան՝ ներդրումային ֆինանսավորման տեսական ասպեկտները դիտարկելու համար դրված են հետևյալ խնդիրները. իրականացնել ներդրումների ֆինանսավորման վերլուծություն...
18962.		Շոկոլադե հյուրանոցի առաջին կարգի ռեստորանում աշխատանքային մոտիվացիան բարձրացնելու ուղիները սուրճի ընդմիջում կազմակերպելիս և դրա կարևորությունը հաճախորդների սպասարկման կազմակերպման գործում	5,43 ՄԲ
	Սուրճի ընդմիջումների համար մատուցողների անձնական պատրաստում. Հասարակական սննդի ձեռնարկությունների դասակարգում Հասարակական սննդի ձեռնարկությունը ձեռնարկություն է, որը նախատեսված է խոհարարական արտադրանքի, ալյուրի և հրուշակեղենի, խմիչքների արտադրության, դրանց վաճառքի և սպառման կազմակերպման համար: Հյուրանոցային ռեստորանները նախատեսված են հյուրանոցի բոլոր բնակիչներին միաժամանակ սպասարկելու և քաղաքի բնակչությանը սպասարկելու համար: Շոկոլադե բանկետների սրահը կարող է ընդունել մինչև 300 մարդ և նախատեսված է հարսանիքների, տարեդարձերի և հատուկ միջոցառումների համար։
16743.		Ժողովրդագրական ժամանակակից քաղաքականության արդյունավետության բարձրացման ուղիները	14,74 ԿԲ
	Եվ ինչպես ցույց է տալիս պտղաբերության ոլորտում նմանատիպ խնդիրներ ունեցող երկրների փորձը, ժողովրդագրական քաղաքականության հիմնական ռազմավարություններից մեկը ծնողության և զբաղվածության համադրման պայմանների ստեղծումն է։ Պտղաբերության և զբաղվածության ոլորտում քաղաքականության ներդաշնակեցումը չափազանց կարևոր է Ռուսաստանի համար։ Ըստ սոցիոլոգիական հարցման՝ կանայք ցանկանում են համատեղել մայրությունն ու զբաղվածությունը և պատրաստ են երկրորդ երեխայի ծննդին միայն այն դեպքում, եթե պահպանեն վճարովի աշխատանքով աշխատելու հնարավորությունը։ Զբաղվածության գործոնը մրցակցում է նյութական...
21084.		Antora LLP-ի գնային քաղաքականության արդյունավետության բարելավման ուղիները	119.1 ԿԲ
	Հենց գներն են որոշում արտադրության կառուցվածքը, որոնք որոշիչ ազդեցություն ունեն նյութական հոսքերի շարժի, ապրանքային զանգվածի բաշխման և ձեռնարկության շահութաբերության մակարդակի վրա։ Գների սահմանման ճիշտ մեթոդաբանությունը, խելամիտ գնագոյացման մարտավարությունը և հիմնավորված գնային ռազմավարության հետևողական իրականացումը շուկայական հարաբերությունների ծանր պայմաններում ցանկացած առևտրային ձեռնարկության հաջող գործունեության անհրաժեշտ բաղադրիչներն են...
21452.		Տրանսպորտային ծառայությունների նորարար ռազմավարությունը որպես առևտրային ձեռնարկության առևտրային աշխատանքի արդյունավետության գործոն՝ օգտագործելով «Տովարովեդ» ՍՊԸ-ի օրինակը.	94,32 ԿԲ
	Սա բացատրվում է ինչպես տրանսպորտի, այնպես էլ գույքագրման կառավարման թերություններով՝ պայմանավորված հրամանատարական համակարգի ընդհանուր թերություններով, հատկապես ռեսուրսների խնայողության խթանների բացակայությամբ։ Ինովացիոն ռազմավարությունը ձեռնարկության նորարարական ներուժն արդյունավետ օգտագործելու միջոցառումների համալիր է՝ երկարաժամկետ զարգացում ապահովելու համար: Ինովացիոն ռազմավարությունը ձեռնարկության նպատակներին հասնելու միջոցներից է, որն իր նորույթով տարբերվում է այլ միջոցներից՝ առաջին հերթին տվյալ ընկերության և գուցե սպառողական շուկայի արդյունաբերության համար...

Դոն նահանգ

Տեխնիկական համալսարան

Դասընթացի աշխատանք

առևտրային լոգիստիկայի ոլորտում

«ԲԲԸ «Մագնիտ» ձեռնարկությունում վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարելավման ուղիները:

Ավարտված:

ուսանող գր. ԻԵԿ - 41

Ստուգվում:

Դոնի Ռոստով

Ներածություն……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

1. Առևտրային կազմակերպություններում վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման տեսական ասպեկտներ.

1.1. Առևտրային կազմակերպություններում վաճառքի գործունեության կազմակերպման էությունը, նպատակները և մեթոդները. ...................................................... .................................................. ....... ….. ……5

1.2 Լոգիստիկ մոդելավորումը որպես վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու միջոց………………………………………………………………………………

1.3. Ձեռնարկությունում վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման կազմակերպում և ուղիներ. ...................................................................... ............. .14

2. «Մագնիտ» ԲԲԸ-ի օրինակով վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման ուղիները:

2.1. Ռուսաստանի պարենային շուկայի վերլուծություն………………………………………………………

2.2. «Մագնիտ» ԲԲԸ-ի ձեռնարկության բնութագրերը և առևտրային գործունեության հիմնական ցուցանիշները................................... ................................................. ...................... 25

2.3. «Մագնիտ» ԲԲԸ ձեռնարկությունում վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման կազմակերպություններ և ուղիներ…………………………………………………………………………………………………………………………

Եզրակացություն…………………………………………………………………………………..34

Հղումներ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 37

Ներածություն

Լոգիստիկան կարող է նպաստել մրցակցային առավելությունների ձեռքբերմանը և՛ արտադրության մեջ՝ առկա հզորությունների ռացիոնալ օգտագործման, շրջանառու միջոցների պահուստների կրճատման, համագործակցության, ինտեգրման, պլանավորման բարելավման և այլնի, և սպասարկման ոլորտում՝ առևտրի սպասարկման բարելավման, բաշխման ուղիների առաջադեմ ռազմավարության միջոցով, սպառողների կարիքների ավելի լիարժեք բավարարում և այլն։ Արտադրանքի հաստատված բաշխումը և վաճառքը ոչ պակաս կարևոր նշանակություն ունեն արտադրողի համար, քան բուն արտադրական գործընթացը: Ռուսաստանում վաճառքի համակարգը գտնվում է զարգացման անցումային փուլում, ինչը մեծապես բարդացնում է վաճառքը մեր երկրի շուկայում։

Ընտրված թեմայի արդիականությունը պայմանավորված է նրանով, որ վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացումը նախապայման է կազմակերպության հաջող գործունեության և զարգացման համար: Պատրաստի արտադրանքի վաճառքի համակարգերի արդյունավետության բարձրացումն այսօր հանդիսանում է արդյունաբերական և առևտրային ձեռնարկությունների ղեկավարության առջև ծառացած հիմնական խնդիրներից մեկը: Պատրաստի արտադրանքի վաճառքի հետ կապված ծախսերի մշտական ​​աճը, սպասարկման որակի նկատմամբ սպառողների պահանջների ուժեղացումը - այս ամենը և շատ ավելին կանխորոշեցին կառավարման փիլիսոփայության փոփոխությունը դեպի արտադրանքի վաճառքի ոլորտի ռազմավարական դերի ճանաչում:

Այս դասընթացի աշխատանքի նպատակն է ուսումնասիրել վաճառքի գործունեությունը որպես լոգիստիկայի օբյեկտ, ինչպես նաև առաջարկություններ մշակել «Մագնիտ» ԲԲԸ-ում վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման համար:

Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները.

Հաշվի առնել առևտրային կազմակերպություններում վաճառքի գործունեության կազմակերպման էությունը, նպատակները և մեթոդները.

Բացահայտել լոգիստիկ մոդելավորման էությունը որպես վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու միջոց.

Մտածեք, թե ինչպես է առաջանում կազմակերպությունը և ձեռնարկությունում վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու ուղիները.

Ուսումնասիրել տեղեկատվությունը շուկայի մասին, որտեղ գործում է ընկերությունը.

Վերլուծել և առաջարկել վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարելավելու ուղիներ՝ օգտագործելով «Մագնիտ» մանրածախ առևտրի ձեռնարկության օրինակը:

Այս խնդրով զբաղվել են հետևյալ հեղինակները՝ Անիկինա Բ.Ի., Լենշին Ի.Ա., Ներուշ Յու.Մ., Ռոդնիկով Ա.Ն., Ստեպանով Վ.Ի. և այլն։

Դասընթացի այս աշխատանքը բաղկացած է ներածությունից, երկու գլուխներից, եզրակացությունից և հղումների ցանկից: Առաջին գլխում ուսումնասիրվում են առևտրային կազմակերպություններում վաճառքի գործունեության կազմակերպման տեսական ասպեկտները, լոգիստիկ մոդելավորման էությունը և ձեռնարկությունում վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու ուղիները: Երկրորդ գլխում ուսումնասիրվում է «Մագնիտ» ԲԲԸ ձեռնարկությունը, նրա առևտրային գործունեության հիմնական ցուցանիշները, ինչպես նաև «Մագնիտ» ԲԲԸ-ի վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարելավելու վերլուծությունը և առաջարկվող ուղիները:

Ապրանքների վաճառքի համակարգը առանցքային օղակ է և մի տեսակ ավարտական ​​համալիր ընկերության բոլոր գործունեության մեջ ապրանքներ ստեղծելու, արտադրելու և սպառողին հասցնելու համար: Փաստորեն, այստեղ է, որ սպառողը կամ ճանաչում է կամ չի ճանաչում ընկերության բոլոր ջանքերը որպես իր համար օգտակար և անհրաժեշտ և, համապատասխանաբար, գնում կամ չի գնում նրա ապրանքներն ու ծառայությունները:

1. Առևտրային կազմակերպություններում վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման տեսական ասպեկտներ

1.1. Առևտրային կազմակերպություններում վաճառքի գործունեության էությունը, նպատակները և գործառույթները

Որպես տեսակետների որոշակի համակարգ, վաճառքի լոգիստիկան զարգացավ դեռևս 60-ականներին և որոշ չափով դարձավ տրանսպորտի և առաքման համակարգի կատարելագործման արդյունք, որի շրջանակը գործնականում սահմանափակվեց 60-70-ականներին: Այնուամենայնիվ, քանի որ վաճառքի լոգիստիկայի այս կողմը զարգանում և բարելավվում էր 70-80-ականների վերջում, նրա հնարավորությունների սահմանափակումները սկսեցին ավելի ու ավելի հստակ զգալ: Այսինքն՝ բաշխման լոգիստիկան իր վրա դրված խնդիրների շրջանակներում լիովին ապացուցել է իր կենսունակությունն ու արդյունավետությունը։ Այնուամենայնիվ, քանի որ սոցիալական արտադրությունն ընդլայնվեց, և ներքին և արտաքին տնտեսական հարաբերությունները բարդացան, սկսեցին երևալ այս համակարգի կատարելագործման սահմանները, որը փակվելով ինքն իրեն և զարգանալով մեկուսացված, այլևս ի վիճակի չէր էականորեն ազդել համակարգի աճի վրա։ ամբողջ լոգիստիկ շղթայի արդյունավետությունը: Հետևաբար, լոգիստիկ համակարգի այլ տարրերի (արտադրություն, շուկայավարում, տեղեկատվական համակարգ և այլն) հետ կապերի գործնական զարգացումը դարձել է վաճառքի լոգիստիկայի առջև ծառացած կենտրոնական խնդիրներից մեկը: Այս ինտեգրված մոտեցման արդյունքը դարձավ վաճառքի ընդգրկումը կազմակերպությունների և ձեռնարկությունների ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքում:

Շուկայավարման գործունեությունը պետք է ընկալվի որպես պատրաստի արտադրանքի շուկա առաջ մղելու և բիզնեսի շահույթ ստանալու նպատակով ապրանքների փոխանակման կազմակերպման գործընթաց:

Վաճառքի նպատակները բխում են ձեռնարկության նպատակներից, որոնց թվում ներկայումս գերակշռում են շահույթի առավելագույնի հասցնելու նպատակները: Վաճառքի լոգիստիկայի նպատակն է ապահովել սպառողին ապրանքների ֆիզիկական առաջմղման գործընթացի ռացիոնալացումը և արդյունավետ լոգիստիկ սպասարկման համակարգի ձևավորումը: Այս նպատակներին հասնելը հնարավոր է վաճառքի գործունեության ոլորտում հետևյալ խնդիրների հաջող իրականացման դեպքում.

2) ապրանքների բաշխման ռացիոնալ ուղիների ընտրություն.

3) ապրանքի բիզնես ցիկլում ընդհանուր ծախսերի նվազագույնի հասցնելը, ներառյալ վաճառքից հետո սպասարկման և սպառողների սպասարկման ծախսերը:

Ներկայումս վաճառքի լոգիստիկան կատարում է գործառույթներ՝ կապված պատրաստի արտադրանքի հոսքի կառավարման և համակարգման, պատվերի մշակման, ապրանքների պահեստավորման, պաշարների պահպանման և բաշխման ուղիների սխեմաների ընտրության հետ կապված խնդիրների լուծման հետ: Վաճառքի հիմնական գործառույթները կարելի է խմբավորել երեք խմբի.

1. Պլանավորման գործառույթներ.

2. Կազմակերպության գործառույթները.

3. Վերահսկողության և կարգավորման գործառույթներ.

Իր հերթին, պլանավորման գործառույթները ներառում են. վաճառքի խթանման միջոցառումներ, վաճառքի ծախսերի նախահաշիվների կազմում և դրանց օպտիմալացում:

Վաճառող կազմակերպության գործառույթներից անհրաժեշտ է առանձնացնել հետևյալը՝ պատրաստի արտադրանքի պահեստային և փաթեթավորման օբյեկտների կազմակերպում, սպառողներին ապրանքների վաճառքի և առաքման կազմակերպում, սպառողների համար նախավաճառքի և վաճառքից հետո ծառայությունների կազմակերպում, կազմակերպում. բաշխման ուղիների և բաշխման ցանցերի, գովազդային արշավների և վաճառքի խթանման միջոցառումների կազմակերպում, վաճառքի անձնակազմի վերապատրաստման կազմակերպում և վաճառքի առաքելությունների գործունեության կառավարում, ձեռնարկության բոլոր ստորաբաժանումների փոխգործակցության կազմակերպում վաճառքի նպատակներին հասնելու համար:

Վաճառքի վերահսկման և կարգավորման գործառույթների շարքը ներառում է՝ վաճառքի գործունեության արդյունքների գնահատում. վաճառքի պլանների իրականացման վերահսկում; ձեռնարկության վաճառքի գործունեության գործառնական կարգավորումը՝ հաշվի առնելով արտաքին և ներքին միջամտության ազդեցությունը. վաճառքի ապարատի գործունեության գնահատում և խթանում. վաճառքի գործունեության վիճակագրական, հաշվապահական և գործառնական հաշվառում:

Դժվար է թվարկել ձեռնարկության վաճառքի բոլոր գործառույթների բազմազանությունը: Բացի այդ, անհրաժեշտ է հաշվի առնել յուրաքանչյուր ապրանք արտադրողի կողմից դրանց իրականացման առանձնահատկությունները, ինչը մեծապես պայմանավորված է այնպիսի գործոններով, ինչպիսիք են.

Անվանակարգ և արտադրության մասշտաբ;

Սպառողների թիվը և աշխարհագրությունը;

Բաշխման ալիքների քանակը և ինտենսիվությունը;

Բաշխման ուղիների կազմակերպման բնույթը և ձևերը.

Ապրանք արտադրողի և նրա բաշխիչ ցանցի պատկերը և այլն:

Ենթադրվում է, որ վաճառքի գործառույթի իրականացումն իրականացվում է վեց համապատասխանության պատշաճ տրամադրմամբ՝ բեռ, որակ, քանակ, ժամանակ, ծախսեր, նպատակակետ: Անհրաժեշտ արդյունքների հասնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել բեռնարկղերի և փաթեթավորման ռացիոնալացման, բեռների ագրեգատների փաթեթավորման և փոխադրումների կոնտեյներացման, արդյունավետ պահեստավորման համակարգի ներդրման, պատրաստի արտադրանքի պատվերների և գույքագրման մակարդակների օպտիմալացման միջոցառումների մի շարք, պլանավորել: հիմնական տրանսպորտով ապրանքների տեղափոխման առավել շահավետ ուղիները և այլն: Եվ այս ամենը, որպեսզի ապահովվի ապրանքների առաքումը անհրաժեշտ քանակությամբ, ճիշտ ժամանակին և անհրաժեշտ վայրում։

Վաճառքի լոգիստիկայի առանցքը համակարգված մոտեցում է` պլանավորելու, կազմակերպելու և վերահսկելու բոլոր գործողությունները` պատրաստի արտադրանքի հոսքը արտադրական գծի վերջից մինչև ապրանքի շուկա դուրս գալը տեղափոխելու և պահելու համար: Նրա հայեցակարգը հիմնված է ինչպես լոգիստիկայի, այնպես էլ մարքեթինգի հիմնական սկզբունքների վրա, որոնցից հիմնականները ներառում են. շուկայի մանրամասն ուսումնասիրություն և բիզնես որոշումներ կայացնելիս դրա պահանջները հաշվի առնելը. արտադրական և առևտրային գործունեության առավելագույն հարմարեցում շուկայի պահանջներին. ներքին և արտաքին նյութական և տեղեկատվական հոսքերի տեղաշարժի օպտիմալացում, որն ուղղված է նվազագույն գնով ձեռնարկության առավելագույն հարմարվողականությանը փոփոխվող շուկայական միջավայրին. մրցակիցների նկատմամբ առավելություններ ձեռք բերելը; ձեռնարկության շուկայական մասնաբաժնի և շահույթի ավելացում.

Վաճառքի գործունեության ցանկալի արդյունքների հասնելը պահանջում է ոչ միայն դրանց հստակ նկարագրություն, այլ նաև ձեռնարկության գիտակցված կողմնորոշում դրանց հասնելու ուղղությամբ: Այլ կերպ ասած, ձեռնարկության վաճառքի կողմնորոշումը ենթադրում է նրա բոլոր ստորաբաժանումների և ծառայությունների կազմակերպված աշխատանքը որոշակի ձևով, ինչը կարելի է հաջողությամբ իրականացնել լոգիստիկ մոդելավորման հիման վրա:

1.2. Լոգիստիկ մոդելավորումը որպես վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարելավելու միջոց

Շուկայավարման համակարգերը մարդու գործունեության արդյունք են: Վաճառքի համակարգի կազմակերպման գործում անձի նշանակալի դերը բնավ չի բացառում օբյեկտիվ ուժերի և գործոնների գործողությունը։ Ընդհակառակը, վաճառքի արդյունավետ համակարգի ստեղծումը հնարավոր է օբյեկտիվ օրենքների և սուբյեկտիվ ցանկությունների դիալեկտիկական համադրության հիման վրա։ Եթե ​​ցանկությունները չեն հակասում հասարակության օրենքներին, դրանց իրականացումը դառնում է ամենայն հավանականությամբ։

Ինչպես ներքին, այնպես էլ արտասահմանյան վաճառքի գործունեության տեսության և պրակտիկայի ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս, որ վաճառքի լոգիստիկ մոդելավորումն ապահովում է վաճառքի գործունեության արդյունավետության անհրաժեշտ բարձրացում՝ պահպանելով որոշակի սկզբունքներ, որոնք կոչվում են լոգիստիկ մոդելավորման սկզբունքներ:

Լոգիստիկ վաճառքի մոդելավորման հիմնական սկզբունքներն են.

1) համակարգվածություն. Ամենակարևոր սկզբունքը, որը թույլ է տալիս մոդելավորել վաճառքի գործընթաց, որն իր տնտեսական բնույթով բարդ է, հետևողականության սկզբունքն է: Վաճառքի համակարգը տարրերի կամայական համակցություն չէ, այլ ամբողջի փոխկապակցված և փոխկապակցված մասերի համակցություն: Այս սկզբունքի համաձայն՝ լոգիստիկ վաճառքի ցանկացած մոդել պետք է ներառի տարրերի ամբողջությունը (ենթահամակարգեր, որոնք ուղղված են ամբողջ համակարգի նպատակներին հասնելու վրա):

2) ազնվություն. Ամբողջականության սկզբունքը ենթադրում է վաճառքի համակարգում այնպիսի հատկությունների առկայություն, որոնք չունեն դրա բաղկացուցիչ տարրերից ոչ մեկը: Օրինակ, ոչ պահեստը, ոչ տրանսպորտային արտադրամասը, ոչ փաթեթավորման արտադրամասը, ոչ էլ վաճառքի բաժինը անհատապես ի վիճակի չեն իրականացնել ամբողջական վաճառքի գործընթաց, այսինքն՝ բավարարել հաճախորդների արդյունավետ պահանջարկը՝ առավելագույնի հասցնելով ընկերության եկամուտը։

3) հիերարխիա. Հիերարխիայի սկզբունքը հնարավորություն է տալիս իրականացնել վաճառքի համակարգի բազմաստիճան կազմակերպում, վերացնել տարրերի միջև լիազորությունների բաշխման հնարավոր հակասությունները և հակասությունները: Այս սկզբունքի հետևողական իրականացումը ենթադրում է, որ սահմանված իրավասության շրջանակներում յուրաքանչյուր ենթահամակարգ անկախ է իրեն վերապահված խնդիրների լուծման ուղիներն ու միջոցները որոշելիս։

4) ֆունկցիոնալությունը. Ֆունկցիոնալության սկզբունքը որոշում է վաճառքի համակարգի և դրա յուրաքանչյուր տարրի գոյությունը իր ֆունկցիոնալ նպատակի համար: Հենց գործառույթների բաշխումն է կանխորոշում վաճառքի ծառայության կազմակերպչական կառուցվածքը, և ոչ հակառակը։ Այլ կերպ ասած, լոգիստիկ վաճառքի մոդելավորման մեջ գործառույթները հայտնաբերվում են բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար, իսկ կառուցվածքային ստորաբաժանումները ստեղծվում են (մոդելավորվում) գործառույթների որոշակի փաթեթի համար:

5) Կենտրոնանալ. Նպատակասլացության սկզբունքը նշանակում է, որ ինչպես մոդելավորման գործընթացը, այնպես էլ լոգիստիկ վաճառքի մոդելների գործարկման գործընթացը պետք է ստորադասվեն որոշակի նպատակների: Ակնհայտ է, որ եթե մենք պետք է դասավորենք սկզբունքները, ապա այս սկզբունքը պետք է առաջին տեղում դնել։ Վաճառքի նպատակների ամբողջ փաթեթը պետք է ունենա առնվազն չորս հարթություն.

1. Տնտեսական նպատակներ - ընդհանուր առմամբ համընկնում են ընկերության նպատակների հետ և ուղղված են առավելագույնի հասցնելու շահույթը.

2. քանակական նպատակներ՝ վաճառքի ծավալների ավելացում, շուկայի որոշակի հատվածում ընկերության մասնաբաժնի ավելացում, շրջանառության մակարդակի ավելացում և այլն.

3. որակի նպատակներ՝ սպասարկման որակ, հաճախորդների հուսալի արձագանք, սպառողների պահանջների ճշգրիտ իմացություն և դրանք ընկերության նպատակների վերածում;

4. Զարգացման նպատակներ - դիտարկվում են որպես ներքին ծառայության նպատակներ: Չզարգացած վաճառքները վաճառքներ են, որոնք դատապարտված են հետաձգման՝ «անընդհատ փակելով անցքերը»:

Վաճառքի նպատակները կարող են առաջնահերթ լինել.

ա) Ռազմավարական – ներառում է ընկերության հնարավորությունների առավելագույն օգտագործումը շուկայի բոլոր հատվածներում. վաճառքի ծավալների անընդհատ աճ՝ միաժամանակ ապահովելով վաճառքի օպտիմալ կառուցվածք՝ հաշվի առնելով շուկայի պահանջները և վաճառքի հնարավորությունները. ապրանքների և փողերի շրջանառության ժամանակի կրճատում՝ ընկերության ֆինանսական կայունությունը բարձրացնելու համար. վաճառքի ուղիների կառուցվածքի ռացիոնալացում՝ արդյունավետ պահանջարկը ավելի լավ բավարարելու համար:

բ) Ընթացիկ նպատակները հատուկ են յուրաքանչյուր ընկերությանը: Դրանք կարող են ներառել այնպիսի նպատակներ, ինչպիսիք են ամենաեկամտաբեր արտադրանքի վաճառքի արագացումը, պատրաստի արտադրանքի ավելցուկային պաշարներից ազատվելը, սեզոնային ապրանքների վաճառքը կանոնավոր դարձնելը, արտադրանքի վաճառքի վերականգնումը և այլն:

գ) Միանգամյա նպատակներ - առաջանում են որպես ընկերության արձագանք վաճառքը մեծացնելու անսպասելիորեն ներկայացված հնարավորությանը: Կարևոր է ժամանակին ճանաչել մեկանգամյա հնարավորությունները և անհապաղ միանգամյա նպատակներ դնել վաճառքի թիմի համար:

6) կառավարելիություն. Վերահսկելիության սկզբունքը կարելի է մեկնաբանել որպես հսկողության ենթահամակարգի բարդության համապատասխանություն վաճառքի կառավարման գործընթացի բարդությանը:

7) համարժեքություն. Համարժեքության սկզբունք - ենթադրում է իրականում տեղի ունեցող վաճառքի գործընթացների առավելագույն արտացոլումը լոգիստիկ վաճառքի մոդելում:

8) դիտարկելիություն. Դիտորդականության սկզբունքը հիմնված է այն փաստի վրա, որ վաճառքի լոգիստիկ մոդելավորումն ընդգրկում է գոյություն ունեցող մոդելների ողջ տեսականին՝ ֆորմալ մաթեմատիկականից մինչև փորձագիտական:

9) Այլընտրանք. Այլընտրանքայինության սկզբունքը - ենթադրում է այլընտրանքային վաճառքի համակարգի առկայությունը բաշխման ուղիների փոփոխության և շուկայական պայմանների անկայունության լույսի ներքո:

10) Բարդություն. Բարդության սկզբունքն արտահայտվում է լոգիստիկ մոդելներում համակարգի բոլոր տարրերի փոխհարաբերությունների իրենց և արտաքին միջավայրի միջև փոխհարաբերությունների և միմյանց վրա փոխադարձ ազդեցության պարտադիր ցուցադրման մեջ:

Մոդելներն օգտագործվում են լոգիստիկ համակարգերի հատկությունները ուսումնասիրելու համար՝ այդ համակարգերը կառավարելու և օպտիմալացնելու համար: Մոդելը կարող է սահմանվել որպես ուսումնասիրվող իրականությանը նման ինչ-որ արհեստական ​​բան, որը կարող է ստեղծվել և ուսումնասիրվել՝ օգտագործելով տարբեր միջոցներ (բանավոր նկարագրություն, գրաֆիկական, տրամաբանական): Որևէ մոդել չի կարող լինել համապարփակ, այն պետք է ուղղված լինի կոնկրետ խնդրի լուծմանը՝ ապահովելով, որ լուծումը ստացվի տվյալ պահին, քանի որ ուշ լուծումը կարող է լինել սխալ կամ բոլորովին անհարկի։

Մոդելավորումը հիմնված է համակարգերի կամ գործընթացների նմանության վրա, որոնք կարող են լինել ամբողջական կամ մասնակի: Մոդելավորման հիմնական նպատակը գործընթացի կամ համակարգի վարքագիծը կանխատեսելն է: Մոդելավորման առանցքային հարցն է՝ «Ի՞ՆՉ ԿԼԻՆԻ ԵԹԵ...»: Լոգիստիկ մոդելը հասկացվում է որպես լոգիստիկ գործընթացի կամ նյութատեխնիկական համակարգի ցանկացած պատկեր, վերացական կամ նյութ, որն օգտագործվում է որպես դրա փոխարինող:

Դիտարկենք լոգիստիկ վաճառքի մոդելների կիրառական տարբերակները՝ դետերմինիստական, ստոխաստիկ և բանավոր:

Դետերմինիստական ​​մոդելները նախընտրելի են ձեռնարկության վաճառքի ստորաբաժանումներում: Ստոխաստիկ մոդելները թույլ են տալիս հաշվի առնել տարբեր արտաքին գործոնների ազդեցությունը վաճառքի գործընթացի վրա: Բանավոր մոդելները հիմնված են վաճառքի կառավարման փորձի ընդհանրացման վրա՝ որպես բարդ լոգիստիկ համակարգ:

Լոգիստիկ վաճառքի մոդելավորման դետերմինիզմը օբյեկտիվորեն բնորոշ է վաճառքի գործառնությունների կրկնելիությանը, բաշխման լոգիստիկայի ստացիոնար տարրերի առկայությանը (օրինակ, պահեստներին) և լոգիստիկ գործառնությունների պահանջները ստանդարտացնելու ունակությանը: Հենց վաճառքի գործունեության ստանդարտացման հնարավորությունն է ստեղծում անհրաժեշտ նախադրյալներ դետերմինիստական ​​լոգիստիկ վաճառքի մոդելների մշակման համար:

Լոգիստիկ վաճառքի դետերմինիստական ​​մոդելի ստանդարտների համակարգը կարող է ներկայացվել որպես ենթահամակարգերի որոշակի հավաքածու: Ֆունկցիոնալ ստանդարտների ենթահամակարգը ներառում է ձեռնարկության վաճառքի գործունեության պլանավորման, հաշվառման, վերլուծության, վերահսկման և կարգավորման ստանդարտներ:

Պլանավորման ստանդարտներից կարելի է անվանել մատակարարման պլանների մշակման մեթոդներ, վաճառքի պլաններ, պահեստներում պատրաստի արտադրանքի պաշարների չափորոշիչներ հաշվարկելու և այլն:

Հաշվապահական հաշվառման ստանդարտների շարքում «ծախսերի ստանդարտը» համարվում է բավականին տարածված արտասահմանում՝ կարգավորող հաշվառման և վաճառքի գործունեության ծախսերի վերահսկման համակարգ: Տեխնիկական ստանդարտները սովորաբար մշակվում են բաշխման լոգիստիկայի տեխնոլոգիական գործողությունների համար, ներառյալ պահեստավորում, բեռնում և բեռնաթափում, փոխադրում, պատրաստի արտադրանքի ընդունում քանակի և որակի առումով, պահեստավորում, սպառման արտադրանքի պատրաստում, հաճախորդների սպասարկման կազմակերպում և այլն: մինչև համալիր օբյեկտների լիզինգային շահագործումը.

Աշխատանքի ստանդարտները դետերմինիստական ​​լոգիստիկ վաճառքի մոդելների շրջանակներում սովորաբար շատ չեն տարբերվում ընդհանուր ձեռնարկությունում աշխատանքային գործընթացների ստանդարտացումից: Վաճառքի մեջ աշխատանքային գործընթացների հիմնական տարբերությունն այն է, որ վաճառքի աշխատողների ջանքերը հիմնականում ուղղված են արտադրանքը սպառողին առաջ մղելուն:

Արժեքի ստանդարտները ոչ մենաշնորհային շուկայում ազատ գնագոյացման պայմաններում ներառում են պատրաստի արտադրանքի և սպառողներին մատուցվող ծառայությունների գնագոյացման տարբեր մեթոդներ: Եթե ​​կա վաճառքի բազմաբնույթ համակարգ, ապա պետք է մշակվեն ստանդարտներ՝ վաճառքի վերջնական գնից տարբեր զեղչեր սահմանելու համար բաշխման լոգիստիկ շղթայի օղակներով:

Տեղեկատվական ստանդարտները որոշում են վաճառքի գործունեության հետ կապված տեղեկատվության հավաքագրման կազմը և կարգը, դրա մշակման մեթոդներն ու գործիքները: Տեղեկատվական հոսքերի ստանդարտացումը հիմնված է վաճառքի գործընթացի վիճակի մասին տեղեկատվության ստացման ամբողջականության, հուսալիության, ճշգրտության և ժամանակին սկզբունքների վրա:

Դետերմինիստական ​​լոգիստիկ վաճառքի մոդելների օգտագործման հնարավորությունները ներկայումս զգալիորեն սահմանափակված են հետևյալ պատճառներով.

Ռուսաստանի շուկայի տնտեսական և քաղաքական անկայունությունը.

Շուկայական տիպի օրենսդրական դաշտի անբավարար զարգացում;

Վաճառքի գործունեության մեջ աճող անորոշություն և ռիսկ՝ վճարումների ուշացման համատեքստում.

Ցածր պայմանագրային կարգապահություն.

Բացի այդ, վաճառքի լոգիստիկայի դետերմինիստական ​​մոդելը օբյեկտիվորեն սահմանափակված է ձեռնարկության կողմից և գործնականում չի կարող տարածվել արտաքին միջավայրի վրա, որտեղ վաճառքի վրա ազդող գործոնների խիստ կարգավորումը, ըստ էության, անհնար է: Նման մոդելը, որը սահմանափակվում է ձեռնարկության կողմից, սովորաբար կիրառելի չէ արտաքին միջավայրում, քանի որ վաճառքի ծառայության հիմնական ջանքերն ուղղված են ձեռնարկության ներսում:

Ավելի հայտնի են վաճառքի ստոխաստիկ կամ հավանական մոդելները: Ստոխաստիկ լոգիստիկ վաճառքի մոդելների կառուցման գործընթացը սովորաբար ներառում է հետևյալ փուլերը.

Լոգիստիկ մոդելավորման նպատակների և խնդիրների ձևակերպում;

Վաճառքի գործընթացի հայեցակարգային մոդելի կառուցում, որը հիմնված է մոդելի նախնական բանավոր նկարագրության վրա, այնուհետև վաճառքի գործունեության նախնական պաշտոնականացում.

Մշակվող մոդելի համար պահանջների փաթեթի ձևավորում.

Կառուցել վաճառքի գործընթացի մոդելը որպես ամբողջություն և կազմել համակարգի տարրերի նկարագրությունները, ինչպես նաև արտաքին ազդեցությունները.

Ստացված մոդելի համապատասխանության գնահատում:

Հաճախ այս տեսակի լոգիստիկ մոդելների գործնական կիրառումը դժվար է վաճառքի գործունեության մասին ոչ հավաստի տեղեկատվության և արտաքին և ներքին գործոնների անորոշ մեկնաբանության պատճառով: Բայց, թերևս, հիմնական դժվարությունն այն է, որ այս մոդելները, որպես կանոն, փոխանցում են նախորդ ժամանակաշրջանի կանոնները կանխատեսվող ժամանակաշրջան, որը միշտ չէ, որ արդյունավետ է վաճառքում, որտեղ շուկայական պայմանների փոփոխականությունը մեծ է։

Այնուամենայնիվ, վաճառքի կառավարման ամենատարածված մոդելները բանավոր լոգիստիկ մոդելներն են, այսինքն. վաճառքի կառավարման կազմակերպությունների փորձի ընդհանրացման վրա հիմնված մոդելներ: Բանավոր լոգիստիկ վաճառքի մոդելների հիմնական տարրերն են վաճառքի կազմակերպչական կառույցները, ներառյալ վաճառքի կառավարման կազմակերպումը:

Վաճառքի կազմակերպչական կառուցվածքը լոգիստիկ մոդելավորման տեսանկյունից կարող է սահմանվել որպես ձեռնարկության և անկախ առևտրային միջնորդների ստորաբաժանումների մի շարք, որոնց միջև կա տարբեր կապերի համակարգ (նյութական, ֆինանսական, տեղեկատվական և այլն), որոնք ապահովում են առաջխաղացումը: ապրանքների շուկա և սպառողներին ծառայությունների մատուցում: Վաճառքի կազմակերպչական կառուցվածքը առանձնացնում է ձեռնարկության ստորաբաժանումները, որոնք իրականացնում են վաճառքի գործառույթներ, անկախ առևտրային միջնորդները, որոնք արտադրանքի բաշխման ուղիներ են, և նրանց միջև հարաբերությունները:

1.3. Ձեռնարկությունում վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման կազմակերպում և ուղիներ

Առևտրային կազմակերպությունների վաճառքի ծառայությունների դերը ներկայումս շատ բարձր է։ Սա բացատրվում է նրանով, որ վաճառքի գործունեությունը ցանկացած միկրոլոգիստիկ շղթայի վերջնական օղակն է, և թե ինչպես է ենթահամակարգը կապված բոլոր լոգիստիկ ենթահամակարգերի հետ: Ձեռնարկության գործունեության մի շարք տնտեսական և տեխնիկական ցուցանիշներ կախված են ձեռնարկությունների վաճառքի ծառայությունների արդյունքներից:

Ձեռնարկության վաճառքի ծառայությունն իրականացնում է մի շարք կազմակերպչական գործառույթներ, մասնավորապես՝ կազմակերպում. պատրաստի արտադրանքի պահեստավորում. փաթեթավորման արդյունաբերություն; սպառողներին ապրանքների վաճառք և առաքում; արտադրանքի սպասարկում; վաճառքի անձնակազմի վերապատրաստում և վաճառքի առաքելությունների գործունեությունը. առևտրային հաղորդակցություններ. Ձեռնարկությունների վաճառքի ծառայության առջև ծառացած կենտրոնական կազմակերպչական խնդիրներից մեկը նրա կողմից իրականացվող գործառույթների կենտրոնացվածության աստիճանն է: Այս հարցին մոտենալիս պետք է նկատի ունենալ, որ վաճառքի գործառույթները, որպես կանոն, ունեն երկու ուղղություն՝ վաճառքի կառավարման գործառույթներ և արտադրական ու վաճառքի գործառույթներ։ Միևնույն ժամանակ, պրակտիկան ցույց է տալիս, որ վաճառքի գործունեության առաջին ուղղության գործառույթները կարող են ամբողջությամբ կենտրոնացվել, մինչդեռ երկրորդ ուղղության գործառույթները կարող են լինել միայն մասամբ:

Վաճառքի գործառույթների կենտրոնացման հնարավորությունը կախված է ձեռնարկության մաս կազմող արտադրական միավորների մաս կազմող արտադրական միավորների մասնագիտացումից: Տարբերություն կա առարկայի և մանրամասների կենտրոնացման միջև: Առարկայական մասնագիտացումը բնութագրվում է ձեռնարկության յուրաքանչյուր արտադրամասում փակ տեխնոլոգիական ցիկլով և առանձին արտադրամասերի կողմից վերջնական պատրաստի արտադրանքի արտադրությամբ: Առարկայական մասնագիտացում ունեցող ձեռնարկությունների համար պատրաստի արտադրանքի իրացման բաժնի գործառույթների կենտրոնացման աստիճանը որոշվում է ձեռնարկության մաս կազմող արտադրամասերի տարածքային տեղակայմամբ:

Հնարավոր է կենտրոնացված և ապակենտրոնացված վաճառքի գործառույթների համադրություն: Նման համակցության օրինակ կարող է լինել հոլդինգային ընկերությունը, օրինակ՝ նավթային ընկերությունը, որը ներառում է հումքի արդյունահանման ձեռնարկություններ, դրանց վերամշակման ձեռնարկություններ, սեփական մեքենաներ և ապրանքներ վաճառելու ծառայություններ:

Այս առումով հարկ է նշել, որ ձեռնարկություններում վաճառքի ծառայության ամենակարևոր խնդիրը դրա օպտիմալ կառուցվածքի ստեղծումն է, որը կախված է մի շարք գործոններից, որոնցից հիմնականներն են՝ արտադրության բնույթն ու մասշտաբը. ձեռնարկությունում արտադրական միավորների քանակը. պատրաստի արտադրանքի տեսականին; պատրաստի արտադրանքի սպառողների թիվը. սպառողների տարածքային գտնվելու վայրը. ձեռնարկության պահեստային օբյեկտների կազմակերպչական կառուցվածքը. սպառողներին պատրաստի արտադրանք ուղարկելու հետ կապված վաճառքի գործառնությունների բնույթը. մի շարք տրանսպորտային միջոցներ, որոնք օգտագործվում են ինչպես ներքին, այնպես էլ պատրաստի արտադրանքի արտաքին փոխադրման համար. տարանցման և պահեստի մատակարարումների հարաբերակցությունը. սպառողներին պատրաստի արտադրանքի մատակարարման հաճախականությունը և միատեսակությունը. ձեռնարկության կողմից ընդունված հաշվապահական համակարգ.

Ձեռնարկության վաճառքի ծառայության կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցման մեջ օգտագործվող սկզբունքները դասակարգվում են կազմակերպման հետևյալ ձևերի. սկզբունք. Աղյուսակում 1-ը ցույց է տալիս ձեռնարկությունում վաճառքի ծառայության կազմակերպման սկզբունքների դասակարգում ՝ կախված վաճառքի գործոններից:

Աղյուսակ 1. ձեռնարկությունում վաճառքի ծառայության կազմակերպման սկզբունքների դասակարգում

Ոչ	Կազմակերպչական սկզբունքներ	Վաճառքի գործոններ	Կառուցվածքային շինարարություն
1	Ֆունկցիոնալ սկզբունք	Ձեռնարկության կողմից արտադրված պատրաստի արտադրանքի սահմանափակ տեսականի	Ֆունկցիոնալ բաժիններ կամ խմբեր
2	Մթերային ապրանքներ	Ձեռնարկության կողմից արտադրված պատրաստի արտադրանքի լայն տեսականի	Բաժիններ ըստ պատրաստի արտադրանքի խմբերի
3	Աշխարհագրական սկզբունք	Պատրաստի արտադրանքի սպառողական վաճառքի տարածաշրջանների բազմազանություն	Տարածքային բաժանման բաժիններ
4	Սպառողի կողմից	Սահմանափակ սպառողներ՝ պատրաստի արտադրանքի սպառման լայն տեսականիով	Բաժանմունքներ ըստ սպառողների կամ սպառողների խմբի
5	Համակցված սկզբունք	Պատրաստի արտադրանքի լայն տեսականի և սպառողների զգալի քանակ	Տարբեր ուղղություններով կազմակերպված բաժանմունքներ կամ խմբեր

Վաճառքի կազմակերպությունը ներառում է՝ պահանջարկի մասին տեղեկատվության հավաքագրման կազմակերպում. ապրանքների մատակարարման համար սպառողների հետ գործարար պայմանագրերի կնքում. արտադրանքի վաճառքի ձևերի և մեթոդների ընտրություն, այն սպառողին հասցնելու եղանակներ. արտադրանքի պատրաստում սպառողին առաքման համար. ապրանքների բաշխման տեխնոլոգիա; տեղեկատվության և դիսպետչերական ծառայության կազմակերպում, հաշվետվություն. առևտրային հաղորդակցությունների կազմակերպում, իրավական և պահանջատիրական աշխատանք. պահանջարկի խթանման և գովազդային գործունեության կազմակերպում.

Ապրանքների վաճառքի (վաճառքի) ծավալը որոշում է ձեռնարկության ֆինանսական և տնտեսական գործունեության արդյունքները, դրանից կախված է եկամտի և շահույթի չափը: Առևտրային պրակտիկայում վաճառքի գործառույթների կատարումը մեծ նշանակություն ունի։ Պլանավորված աշխատանքից նույնիսկ փոքր շեղումները կարող են բացասական հետևանքներ ունենալ ձեռնարկության համար։ Հետևաբար, վաճառքի գործունեության վերլուծության խնդիրն է բացահայտել վաճառքի գործընթացում ձախողումների և թերությունների պատճառները և վերացնել դրանք:

Ցանկալի է ձեռնարկության վաճառքի գործունեությունը վերլուծել հետևյալ ցուցանիշներով.

Ապրանքների մատակարարման հետ կապված հաճախորդների նկատմամբ պայմանագրային պարտավորությունների կատարման վերլուծություն.

Հաճախորդներին վաճառվող ապրանքների որակի վերլուծություն;

Վաճառքի կատարողականի ցուցանիշների վերլուծություն;

Վաճառքի գործունեության ազդեցության վերլուծություն ձեռնարկության շահույթի վրա:

Նշենք, որ վաճառքի ծառայություններն ընկերություններում պատշաճ հարգանք չեն վայելում։ Չնայած այն հանգամանքին, որ ընկերությունների և ընկերությունների մեծ մասը կարծես թե «սպառողներին ուղղված» են և հռչակում են վաճառքի գործունեության գերիշխող դերը, շատ մենեջերներ վաճառքի գործունեության արդյունքները չեն ընկալում որպես երկարաժամկետ կատարողականի արդյունքների իրական ցուցանիշներ:

Վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը դիտարկվում է որպես մարքեթինգային գործունեության արդյունքում ստացված լրացուցիչ շահույթի և այդ գործունեության ծախսերի հարաբերակցությունը: Այնուամենայնիվ, որոշ հեղինակների կարծիքով, այս սահմանումը միշտ չէ, որ հարմար է օգտագործել. լրացուցիչ շահույթը, ինչպես արդեն նշվեց, դժվար է նույնականացնել. Բացի այդ, այս հաշվարկով արդյունավետությունն ավելի մեծ կլինի այն ձեռնարկության համար, որն օգտագործում է նվազագույն մարքեթինգ (ծախսերը նվազագույն են, նույնիսկ մեկ հաճախորդի ներգրավումը ցույց կտա բարձր արդյունավետություն): Արդյունավետության կատեգորիան հարմար է օգտագործել մարքեթինգային գործունեության պլանավորման համար:

Վաճառքի գործունեությունը վերահսկելու նպատակով մարքեթինգային գործունեության արդյունավետությունը կարելի է համարել ոչ թե քանակական, այլ որակական արժեք (այն թվով չի հաշվարկվում): Կատարումը դիտարկվում է երկու տեսանկյունից.

Միևնույն արդյունքների հասնելու ունակությունը՝ միաժամանակ նվազեցնելով շուկայավարման ծախսերը.

Նույն գնով ավելի մեծ արդյունքների հասնելու ունակություն:

Արդյունավետությունը մի կողմից որոշվում է խթանման և վաճառքի համար օգտագործվող մեթոդներով և մոտեցումներով, մյուս կողմից՝ ձեռնարկության կառուցվածքով և վաճառքի ծառայություններով, շուկայավարման ռազմավարությունների և պլանների մշակմամբ:

Վաճառքի կատարողականը հաճախ կապված է շահույթի մարժան կամ շահութաբերության հետ: Գինը բարձրացնելով կարելի է շահույթ ստանալ։ Աճող շուկայի դեպքում վաճառքի ծավալի նույնիսկ աննշան աճ հնարավոր է, սակայն շուկայի մասնաբաժինը կարող է կորցնել, մինչդեռ ընկերությունը տեղյակ չէ կամ թերագնահատում է այս փաստը:

Լոգիստիկ մոդելավորման արտաքին և ներքին պրակտիկայի վերլուծությունը հիմք է տալիս վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար հետևյալ առաջարկություններն անել.

1) նվազեցնել մոդելների կոշտությունն ու ուրվագիծը, բարձրացնել դրանց առանձնահատկությունը և դրանք ավելի մոտեցնել պրակտիկային.

2) մշակել մի քանի այլընտրանքային մոդելներ՝ հաշվի առնելով տարբեր արտաքին և ներքին գործոնների ազդեցությունը.

3) կենտրոնացնել մոդելավորումը վաճառքի գործունեության հիմնական վերջնական արդյունքների հասնելու վրա, որոնք նպաստում են ընկերության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը.

4) ապրանքները շուկա մղելու քաղաքականությունից աստիճանաբար հեռանալ դեպի արտադրության շուկայական կողմնորոշման քաղաքականություն.

5) լոգիստիկ վաճառքի մոդելների մանրամասները բերել կոնկրետ կատարողների առաջադրանքների նկարագրությանը.

6) մոդելներում մշտապես հաշվի առնել ժամանակի և ռեսուրսների պարամետրերը` ապահովելով կենտրոնացում վերջնական արդյունքի մեկ միավորի համար ծախսերի կրճատման վրա.

7) մի մոռացեք, որ վաճառքի լոգիստիկ մոդելավորման հիմքը ոչ թե ապրանքային հոսքերի, այլ մարդկանց կառավարումն է.

8) մոդելներում ապահովել կատարողների համար վերահսկողության և խրախուսման տարրեր:

Լոգիստիկ վաճառքի մոդելների կատարումը հիմնականում որոշվում է ձեռնարկության ղեկավարության պատրաստակամությամբ՝ կիրառելու լոգիստիկայի հիմնական սկզբունքները գործնականում: Դրա համար անհրաժեշտ է բարելավել ձեռնարկության կազմակերպումն ու կառավարումը հետևյալ ոլորտներում.

1) ձեռնարկության նպատակների և խնդիրների վերանայում լոգիստիկայի տեսանկյունից և երկարաժամկետ ուղղվածությամբ շուկայավարման վաճառքի գործառույթից ընկերության գաղափարախոսության վերածելուն.

2) վաճառքի կառավարման միջոցների և մեթոդների կատարելագործում, ներառյալ նյութական, ֆինանսական, աշխատանքային և տեղեկատվական հոսքերի լոգիստիկ մոդելավորման օգտագործումը.

3) ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքի կատարելագործումը, որում արժանի տեղ պետք է զբաղեցնեն գնումների, արտադրության և բաշխման լոգիստիկայի կազմակերպական կառույցները.

4) ընկերության ներքին տեղեկատվական համակարգի կատարելագործումը, կառավարման հրապարակայնության և թափանցիկության բարձրացումը, աշխատողների դրական մոտիվացիայի ուժեղացումը և արտադրության ընդհանուր ուղղվածությունը սպառողների արդյունավետ պահանջարկը բավարարելուն.

5) ղեկավարների աշխատաոճի վերակառուցում և կառավարման մտածողության բարելավում, սակավ տնտեսության տեսակետից մտածելուց հրաժարվելը և շուկայական ուղղվածություն ունեցող արտադրության գաղափարախոսության յուրացումը.

6) ձեռնարկության կառավարման մեջ աշխատողների ներգրավումը, ղեկավարության և կատարողների, ինչպես նաև ձեռնարկության տարբեր ստորաբաժանումների թիմերի միջև համագործակցության մթնոլորտ ստեղծելը.

7) կադրերի շարունակական վերապատրաստում ինչպես արտադրության տեխնիկական վերազինման, այնպես էլ մրցակցային շուկաներում հաջող պայքարի համար.

2. «Մագնիտ» ԲԲԸ-ի օրինակով վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման ուղիները.

2.1. Ռուսաստանի պարենային շուկայի վերլուծություն

Տնտեսական ճգնաժամի համատեքստում, որը հանգեցրեց ՌԴ քաղաքացիների եկամուտների և խնայողությունների նվազմանը, տեղի ունեցան սպառողների նախասիրությունների լայնածավալ փոփոխություններ, որոնցից ամենակարևորը հետևյալ փոփոխություններն էին ամենահաճախ գնվող ապրանքների շարքում, ներառյալ. նվազեցնելով այս ցանկը, բացառելով դրանից իմպուլսային պահանջարկի ապրանքները և վերակողմնորոշելով գնի-որակի ավելի գրավիչ հարաբերակցությամբ ապրանքների համար (ապրանքանիշի համար գերվճարելու պատրաստակամությունը նվազել է). երկարաժամկետ ապրանքների գնման ծախսերի կրճատում (Ամանորյա վաճառքի շրջանի ավարտից հետո և ռուբլու արժեզրկման պատճառով ներկրվող ապրանքների ավելի բարձր գների ակնկալիքով), զբոսաշրջային ծառայությունների և հասարակական սննդի ծառայություններ 2009 թվականի փետրվարից:

Ըստ Nielsen-ի, 2008 թվականի դեկտեմբերի դրությամբ ռուսաստանցիների մեծամասնությունը ստիպված էր կարգավորել գոյություն ունեցող սպառման կառուցվածքը, ընդ որում սպառողների ավելի քան 70%-ը դառնում է ավելի խնայողաբար սննդամթերք և սպառողական ապրանքներ գնելու հարցում: 2009 թվականին բնակչության իրական եկամուտների կրճատման արդյունքում այս միտումը կուժեղանա, իսկ արդեն 2008 թվականի չորրորդ եռամսյակում ճգնաժամի ազդեցության տակ ռուսների սպառողական նախասիրությունները զգալիորեն փոխվել են։ Ապրանքներ գնելու վայրերի ընտրության հարցում սպառողների վարքագծի ամենակարևոր փոփոխությունը սուպերմարկետներից վերակողմնորոշումն է դեպի ավանդական խանութներ, տաղավարներ, զեղչեր և սննդի շուկաներ: Միևնույն ժամանակ, ապրանքների գնման վայր ընտրելու հիմնական գործոնները գներն ու հարմարավետությունն են (տնին կամ աշխատանքի վայրին մոտ լինելը): Այսպիսով, տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում տեղի է ունենում ռուս սպառողների աստիճանական վերակողմնորոշում դեպի ավելի էժան ապրանքներ, և գնային գործոնը գնալով ավելի է կարևորվում, ինչը հնարավորություն է ստեղծում զեղչերի, ոչ ցանցային խանութների և սննդի շուկաների համար ավելի ցածր գնային առաջարկներով ամրապնդելու համար: իրենց դիրքերը։

Մանրածախ առևտրի շրջանառությունը 2008 թվականին կազմել է 13,853,2 միլիարդ ռուբլի, ինչը արտադրանքի զանգվածով 13 տոկոսով ավելի է, քան 2007 թվականին (նկ. 1): 2008 թվականի դեկտեմբերին 2007 թվականի դեկտեմբերի համեմատ մանրածախ առևտրի շրջանառության աճի տեմպը կազմել է միայն.

4,8%: Աճի տեմպերի նման լայնածավալ անկումը պայմանավորված է իրական եկամուտների կտրուկ անկմամբ և տնային տնտեսությունների միջոցների կանխիկ արտարժույթով փոխանցմամբ։

Բրինձ. 1. Մանրածախ առևտրի շրջանառության դինամիկան 2005 – 2008 թվականներին, միլիարդ ռուբլի:

2008 թվականին գնաճը ամենաբարձրն էր 2002 թվականից ի վեր, իսկ 2009 թվականին աճի տեմպը կարող է գերազանցել 2002 թվականի ցուցանիշը։

Բրինձ. 2. Սպառողական գների ինդեքսը 2000 – 2008 թթ. եւ կանխատեսում 2009 թ. Նախորդ տարվա %-ով

Գների աճի ամենաբարձր տեմպերը բնորոշ են պարենային ապրանքներին. այսպիսով, 2008թ. պարենային ապրանքների գներն աճել են 16,5%-ով, իսկ ոչ պարենային ապրանքներինը՝ 8,0%-ով։ 2009թ. հունվարին՝ համապատասխանաբար 1,4% և 0,7%: Հունվարին սպառողական գների աճին հիմնական ներդրումն ունեցել են բնական մենաշնորհների ծառայությունների սակագները, որոնք աճել են 6,3%-ով (բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների գներն աճել են 14,4%)։ Պարենային ապրանքների գներն աճել են 1,4%-ով, իսկ ոչ պարենային ապրանքներինը՝ ընդամենը 0,7%-ով, բենզինի 4,2%-ով էժանացման շնորհիվ։

2008 թվականին Ռուսաստանում մեծացել է պարենային ապրանքների տեսակարար կշիռը մանրածախ առևտրի շրջանառության մեջ, ինչը պայմանավորված է տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում պարենային ապրանքների գների արագ աճով։ Ընդ որում, 2008 թվականի դեկտեմբերին պարենային ապրանքների տեսակարար կշիռը կազմել է 46,5%, որը կազմում է գրեթե 1 տոկոս։ էջ ավելի, քան 2007 թվականի դեկտեմբերին (նկ. 3):

Ոչ պարենային ապրանքների շրջանառության աճի տեմպերը 2008 թվականի դեկտեմբերին պարենային ապրանքների նույն ցուցանիշը գերազանցել են 2,7 անգամ, ինչը զգալիորեն գերազանցում է 2008 թվականի 2-րդ և 3-րդ եռամսյակների միջին մակարդակը (1,8-2): Այսպիսով, 2008 թվականի դեկտեմբերին, երկարաժամկետ օգտագործման ապրանքների վաճառքի նախաամանորյա աճի պատճառով, դադարեցվել է բնակչության սպառողական ծախսերի կառուցվածքում պարենային ապրանքների ձեռքբերման ծախսերի կրճատումը։

Բրինձ. 3. Մանրածախ առևտրաշրջանառության մեջ պարենային ապրանքների մասնաբաժնի դինամիկան 2005 – 2008 թթ.

2008 թվականին առևտրային կազմակերպությունների կողմից ապրանքների վաճառքի աճի միտումը շարունակեց ամրապնդվել, և մանրածախ առևտրի շրջանառության կառուցվածքում նրանց մասնաբաժինը աճել է մինչև 86,7%, իսկ մանրածախ շուկաները նվազել են մինչև 13,3%: Առևտրային կազմակերպությունների շրջանառության աճը 2008 թվականի դեկտեմբերին 2007 թվականի դեկտեմբերի համեմատ կազմել է 5,8%, իսկ շուկաներում վաճառքը նվազել է 1,1%-ով:

Magnit շղթայի հիմնական մրցակիցներն են X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixy, Seventh Continent, Lenta և O'Key (Աղյուսակ 2):

Ռուսական սննդամթերքի մանրածախ շուկայի կենտրոնացվածության աստիճանը շատ ցածր է. 3 խոշորագույն խաղացողներին բաժին է ընկնում շուկայի մոտ 6%-ը, ինչը զգալիորեն զիջում է Արևելյան և Արևմտյան Եվրոպայի նմանատիպ ցուցանիշներին։

Կապիտալի այս ցածր կենտրոնացումը նախադրյալներ է ստեղծում մոտ ապագայում մանրածախ ցանցերի միջև մրցակցության աճի համար։ Ընթացիկ փուլում մրցակցության զարգացումը հիմնականում արտահայտվում է լրացուցիչ շուկաների գրավմամբ՝ բուն մանրածախ ցանցի աճի միջոցով, այդ թվում՝ ֆրանչայզինգի սխեմաների, ինչպես նաև միաձուլումների և ձեռքբերումների միջոցով: Ստորև ներկայացված է «Մագնիտ» ԲԲԸ-ի հիմնական մրցակիցների զուտ եկամուտների դինամիկան և դրանց աճի տեմպերը:

Աղյուսակ 2. Խոշորագույն FMCG ցանցերի զուտ եկամուտների դինամիկան 2005 - 2008 թվականներին, միլիարդ ռուբլի:

1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - «B1», S&P - «BB-») - Ռուսաստանում սննդամթերքի մանրածախ առևտրի ամենամեծ ընկերությունը վաճառքի ծավալով: Գործում է Պյատերոչկա և Պերեկրեստոկ ապրանքանիշերի ներքո: 2008 թվականին X5 Retail Group-ի զուտ եկամուտը համեմատ աճել է 57%-ով և կազմել 192,4 մլրդ ռուբլի:X5 Retail Group-ի զուտ եկամուտն աճել է 45%-ով և կազմել 219,8 մլրդ ռուբլի:Համեմատելի խանութներում վաճառքի աճը կազմել է 22%:

2) METRO Cash and Carry. 2008 թվականին METRO Cash & Carry-ը հաջողությամբ շարունակեց իր զարգացումը, չնայած ծանր տնտեսական իրավիճակին: Խմբի ընդհանուր վաճառքներն աճել են 4,6%-ով և կազմել 33,1 մլրդ եվրո, իսկ EBIT-ն աճել է 6,8%-ով և կազմել 1,3 մլրդ եվրո: Բացի METRO Cash & Carry-ից, METRO Group-ը շահագործում է հետևյալ առևտրային ընկերությունները՝ Real, MediaMarkt/Saturn և GaleriaKaufhof:

3) Աուչան. Աշխատում է Ռուսաստանում 2002 թվականից։ Ցանցի ընդհանուր մանրածախ տարածքը 2008 թվականին ավելացել է 91,5 հազար քառ. մ մինչեւ 356 հազար քառ. Եկամուտը կազմել է 18,7 մլրդ եվրո, մաքուր շահույթը՝ 174 մլն եվրո։

4) Դիքսի. 2008 թվականին «Դիքսի Գրուպ» ԲԲԸ-ի ընդհանուր եկամուտը ռուբլով կազմել է 48,2 միլիարդ, ինչը 32 տոկոսով ավելի է, քան 2007 թվականին։ DIXY խանութների մանրածախ գործառնություններից հասույթը կազմել է 40,6 մլրդ ռուբլի, ինչը 28%-ով գերազանցում է 2007 թվականի նույն ցուցանիշը։

5) Յոթերորդ մայրցամաքը. «Յոթերորդ մայրցամաք» ԲԲԸ-ի RAS-ի զուտ շահույթը 2008 թվականի 9 ամիսների ընթացքում 2007 թվականի նույն ժամանակահատվածի համեմատ նվազել է 22%-ով` մինչև 1,15 միլիարդ ռուբլի: Հունվար-սեպտեմբերին հասույթն աճել է 21%-ով և կազմել 23,5 մլրդ ռուբլի։ 19,4 մլրդ ռուբլու դիմաց։ մեկ տարի առաջ։ «Յոթերորդ մայրցամաք» ԲԲԸ-ի առևտրային հասույթը 2008 թվականի վերջին 2007 թվականի համեմատությամբ աճել է 22,5 տոկոսով ռուբլով՝ մինչև 43,9 միլիարդ ռուբլի: Հիպերմարկետի ձևաչափով ռուբլով առևտրային եկամուտների աճը կազմել է 51%: Առևտրային եկամուտները 2008 թվականի դեկտեմբերին ռուբլու արտահայտությամբ աճել են 10%-ով և կազմել 4,85 մլրդ ռուբլի: Միաժամանակ հիպերմարկետի ձևաչափով ռուբլով առևտրային եկամուտների աճը 2008 թվականի դեկտեմբերին 2007 թվականի դեկտեմբերի համեմատ կազմել է 43%:

6) ժապավեն. Lenta ընկերությունը սննդամթերքի մանրածախ վաճառողներից 5-րդն է երկրում։ Այսօր ավելի քան 2,5 միլիոն մարդ ԼԵՆՏԱ հիպերմարկետների մշտական ​​հաճախորդն է, և այդ թիվը օրեցօր ավելանում է։ Lenta ցանցի վաճառքի ծավալը 2008 թվականին 2007 թվականի համեմատ աճել է 54,4%-ով։ Վաճառքի ծավալը կազմել է 50,8 մլրդ ռուբլի։ 32,9 մլրդ ռուբլու համեմատ։ 2007 թվականին։ Համեմատելի վաճառքի աճը 2008 թվականի դեկտեմբերին կազմել է 10%:

7) O'Key O'KEY ընկերությունների խումբը բազմաֆորմատ դաշնային մանրածախ ցանց է, որը ներառում է O'KEY հիպերմարկետները և O'KEY Express սուպերմարկետները: Ընկերությունների խումբը 2007 թվականի արդյունքներով ցույց է տվել արագ աճ. շրջանառությունը կազմել է 1,178 միլիարդ դոլար և գրեթե կրկնապատկվել 2006 թվականի ցուցանիշը, մանրածախ տարածքի ծավալը կազմել է 147,200 քառ.

2.2. «Մագնիտ» ԲԲԸ-ի ձեռնարկության բնութագրերը և առևտրային գործունեության հիմնական ցուցանիշները

«Մագնիտ» բաց բաժնետիրական ընկերությունը «Մագնիտ» խանութների ցանցի միջոցով մանրածախ առևտրով զբաղվող մի խումբ ընկերությունների հոլդինգ է, որի գլխամասային գրասենյակը գտնվում է Կրասնոդարում։ Magnit խանութների ցանցը Ռուսաստանում սննդամթերքի մանրածախ առևտրի առաջատար ցանցերից մեկն է։

2008 թվականի դեկտեմբերի 31-ի դրությամբ Magnit ցանցը ներառում էր 2568 հարմարավետ խանութներ և 14 հիպերմարկետներ, որոնք տեղակայված էին Ռուսաստանի Դաշնության ավելի քան 856 վայրերում: Ընկերությունը գործում է սեփական լոգիստիկ համակարգ, որը ներառում է 9 ժամանակակից բաշխիչ կենտրոններ։ Մանրածախ ցանցը հիմնականում ներկայացված է զեղչերի խանութներով և ուղղված է միջին և ցածր միջին եկամուտ ունեցող սպառողներին։

Խանութների տեսականին բավականին բազմազան է՝ ներառում է ալկոհոլային և ոչ ալկոհոլային խմիչքներ, կենցաղային քիմիկատներ, մանկական սնունդ, դիետիկ սնունդ, երշիկեղեն, կենդանական սնունդ, խոհարարական, հրուշակեղեն և հացաբուլկեղեն, հացահատիկային ապրանքներ, մակարոնեղեն, կաթնաթթվային մթերքներ, պահածոյացված կաթ և միս։ , կիսաֆաբրիկատներ, թարմ բանջարեղեն և մրգեր, ծխախոտի արտադրանք և շատ ավելին։

2008 թվականին սեփական ապրանքանիշով ապրանքների վաճառքի մասնաբաժինը մնացել է 2007 թվականի մակարդակին՝ 12%: 2008 թվականին ընկերությունը բացեց բաշխիչ կենտրոն Կուբանի Սլավյանսկում: Հաշվետու տարում ընկերության պարկը ավելացել է ավելի քան 360 բեռնատարով, ագրեգատների ընդհանուր թիվը կազմել է 1165, ինչը հնարավորություն է տվել էապես նվազեցնել տրանսպորտային ծախսերը։

Ընկերությունն ակտիվորեն աշխատում է անձնակազմի հետ՝ բարձրացնելով իր աշխատակիցների հավատարմությունը և զարգացնելով կորպորատիվ մշակույթը։ 2009 թվականին ընկերության աշխատողների միջին թիվը կազմել է 69135, որից 54986-ը խանութի անձնակազմն է, 8635-ը` ընկերության լոգիստիկ բաղադրիչում, 4096-ը` մասնաճյուղերում, 1418-ը` Մայր ընկերության աշխատակիցներ: Միջին աշխատավարձն աճել է 10679 ռուբլուց։ 2007 թվականին՝ 13100 ռուբլի: 2008թ.-ին, ինչը նշանակում է 22,67% աճ՝ մանրածախ առևտրի ոլորտում միջինում աշխատավարձի շուրջ 17% գնաճի դիմաց։

Առևտրային գործունեության ցուցանիշները բնութագրելու համար տեղեկատվության հիմնական աղբյուրը ֆինանսական (հաշվապահական) հաշվետվությունն է:

«Մագնիտ» ԲԲԸ-ի աճի տեմպերի համեմատությունը տրված է Աղյուսակ 3-ում: Տեղեկատվության աղբյուրն է. եւ 2008 թվականի կորուստների մասին հաշվետվություն» (հավելված թիվ 3):

Աղյուսակ 3. Ակտիվների դինամիկայի և ֆինանսական արդյունքների համեմատություն (հազար ռուբլի)

Ինչպես երևում է Աղյուսակ 3-ից, զուտ շահույթի և վաճառքից հասույթի աճի տեմպերն ավելի բարձր են, քան ակտիվների աճի տեմպերը: Եթե ​​ֆինանսական արդյունքների աճի տեմպերը ավելի բարձր են, քան ակտիվների աճի տեմպերը, ապա դա վկայում է կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման մասին, մասնավորապես ակտիվների վերադարձի աճի մասին:

Հաշվետու ժամանակահատվածում «Մագնիտ» ԲԲԸ-ի ակտիվներն աճել են 11,328,955 հազար ռուբլով: կամ 185,8%-ով։ Հաշվետու ժամանակաշրջանի կարճաժամկետ դեբիտորական պարտքերը նվազել են 253,502 ռուբլով: կամ 54.5%-ով, որը կազմել է ակտիվների ընդհանուր փոփոխության 2.2%-ը։ Դրական միտում է դեբիտորական պարտքերի նվազումը։

Անցնող տարին շատ կարևոր դարձավ Magnit ընկերության համար։ Համաշխարհային ֆինանսական ճգնաժամի ծանր իրավիճակում այն ​​ոչ միայն նկատելի վնասներ չկրեց իր գործառնական բիզնեսում, այլեւ ավելի ագրեսիվ դարձրեց իր զարգացման ծրագրերը։ Անցնող տարվա ֆինանսական և գործառնական արդյունքները հաստատում են ընտրված զարգացման ռազմավարության ճիշտությունը։

2.3. ԲԲԸ «Մագնիտ» ձեռնարկությունում վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարելավման կազմակերպություններ և ուղիներ

Magnit-ը իրավամբ կարող է հպարտանալ իր լոգիստիկայի համար: 45,000 տեսականիով այս մանրածախ ցանցի գույքագրման մակարդակները լավագույններից են Ռուսաստանում և անկեղծ հարգանք են առաջացնում նույնիսկ արևմտյան մանրածախ առևտրականների կողմից: Սա մասամբ պայմանավորված է նրանով, որ վաճառքի ցանցի կենտրոնացված լոգիստիկ մոդելը ստեղծվել է արևմտյան խորհրդատուների մասնակցությամբ՝ զինված արտասահմանյան ընկերությունների լավագույն փորձով։ Magnit-ը դարձավ Ռուսաստանում առաջին մանրածախ առևտուրը, որը կառուցեց բաշխիչ կենտրոն՝ կենտրոնական բազա ցանցի բոլոր խանութները ութ հազար ամենահայտնի ապրանքներով մատակարարելու համար: Արդեն յոթ տարի է, արտադրողներն իրենց արտադրանքը բերում են DC, որոնք տեսակավորվում, վերափաթեթավորվում և առաքվում են խանութներ՝ օգտագործելով Magnit-ի մեքենաների պարկը: Բիզնեսի նման կազմակերպումը թույլ է տալիս զգալիորեն նվազեցնել ապրանքների առաքման արժեքը, և դա կարևոր մրցակցային առավելություն է:

Այնուամենայնիվ, արտադրանքի տեսականու արագ ծավալուն աճը և ընդլայնումը լուրջ խնդիր ստեղծեցին ընկերության համար, որը փորձագետների շրջանում հայտնի է որպես «առանց պահեստ» (որը կարելի է թարգմանել որպես «առկա չէ»): «Մագնիտ» խանութների դարակները իսկապես սկսեցին դատարկվել. ապրանքները վերջացան՝ նախքան դրանք նորից պատվիրելը: Սա առաջին հերթին անդրադարձավ առաջին անհրաժեշտության ապրանքների վրա՝ կաթնամթերքի և մսի գաստրոնոմիային, հրուշակեղենի, ալկոհոլային և ոչ ալկոհոլային խմիչքների, կենցաղային քիմիայի և այլն:

Խանութները, որոնք չեն համալրում հաճախորդի ուզած իրերը, կարող են աղետալի հետևանքներ ունենալ մանրածախ վաճառողի համար: Իրավիճակի թույլ վերահսկողությունը սպառնում է պոտենցիալ վաճառքի 50,6%-ը գերազանցող կորուստներով, և նման օրինակներ կան համաշխարհային պրակտիկայում։ Magnit-ի ղեկավարությունը ժամանակին հասկացավ խնդրի լրջությունը և սկսեց պայքարել դատարկ դարակների դեմ։

Ամերիկյան մթերք արտադրողների ասոցիացիայի տվյալներով՝ պաշարներից դուրս մնացած դեպքերի միայն 25%-ն է պայմանավորված վատ կարգապահության և վատ պլանավորման պատճառով: Իսկ դատարկ դարակների (75%) հիմնական մեղավորները, և դա արտացոլված է համաշխարհային վիճակագրության մեջ, ոչ թե մատակարարներն են, այլ հենց խանութները՝ ապրանքների պատվիրման և ցուցադրման իրենց անկատար համակարգով։ Սակայն կենտրոնացված գույքագրման բաժնի ղեկավարը կարծում է, որ դատարկ դարակների պատասխանատվությունը հավասարապես բաշխվում է մանրածախ վաճառողի և մատակարարի միջև: Այդ պատճառով «Մագնիտ»-ը սկսեց ապրանքները վերադարձնել իր դարակներ՝ մատակարարների հետ սերտ շփման պայմաններում:

Որպես խոշոր մանրածախ առևտուր, Magnit-ը կարող էր իրեն թույլ տալ երկխոսություն վարել գործընկերների հետ ուժեղ դիրքերից: Հազվագյուտ բացառություններով, այսօր ցանկացած արտադրող կարող է փոխարինող գտնել, և նրանցից շատերը գիտեն այդ մասին: Բայց արտադրողներն իրենք մանրածախ վաճառողներին մեծ դժվարություններ չեն առաջացնում: Մեկ այլ բան՝ վերավաճառողներն են։ Այսօր գրեթե բոլոր ռուսական մանրածախ ցանցերը զբաղված են դրանք մատակարարման շղթայից դուրս հանելով: «Մագնիտ»-ը հասավ նրան, որ բաշխման կենտրոնում ապրանքների մեծ մասը սկսեցին ուղղակիորեն արտադրողից: Այս սխեման թույլ է տալիս շղթաներին ոչ միայն ապրանքներ ստանալ ավելի լավ գնով, այլև բարելավել առաքումների որակը՝ դրանց արդյունավետությունն ու կանխատեսելիությունը։

Այնուամենայնիվ, մի շարք ապրանքային խմբերի համար Magnit-ը դեռ պետք է աշխատի դիստրիբյուտորների հետ: Մատակարարման խափանումների դեպքում վաճառքի բաժնի ղեկավարությունը նրանց նկատմամբ տուգանքներ է սահմանում։ Խոշորագույն մանրածախ ցանցերում տույժերի չափը կազմում է առաքման արժեքի մինչև 10%-ը:

«Մետաքս» մատակարարի անբասիր աշխատանքը, սակայն, չի ազատում մանրածախ վաճառողին ապրանքների որոշակի գույքագրում պահելու անհրաժեշտությունից՝ մատակարարման չնախատեսված ընդհատումների կամ պահանջարկի հանկարծակի աճի դեպքում։ Եթե ​​հանկարծ, այս կամ այն ​​պատճառով, հաջորդ առաքումը խափանվի, այսպես կոչված անվտանգության պաշարը փոխհատուցում է ապրանքների պակասը։ Այն նաև օգնում է մանրածախ վաճառողին դիմանալ մինչև հաջորդ առաքումը. երբեմն այն պետք է գնվի այլընտրանքային մատակարարից:

Ապահովագրական պահուստների ստեղծման շնորհիվ «Մագնիտ»-ը մի քանի անգամ նվազեցրեց բաժնետոմսերի բացակայության ցուցանիշները։ Օրինակ՝ հյութերի և ջրերի համար այս ցուցանիշը կրկնակի կրճատվել է՝ հասնելով 10%-ի։ Սակայն նման կուտակումները միշտ ունեն բացասական կողմ՝ ապրանքաշրջանառության ցուցանիշների վատթարացում։ «Մագնիտ» ցանցի ՏՏ տնօրենը անվտանգության պաշարների օպտիմալ նորմ գտնելը համարում է նուրբ փոխզիջման արդյունք. «Այստեղ մեզ պետք է ոսկե միջին, և այն ճշգրիտ որոշելը առևտրի իրական արվեստ է»:

Այս տարի Magnit-ը փորձարկել է անվտանգության պաշարների կենտրոնացված հաշվարկման տեխնոլոգիան։ Այն օգտագործում է հավանականական վերլուծություն՝ հիմնված ստանդարտ շեղումների վրա: Այս մեթոդը թույլ է տալիս հաշվարկել անվտանգության պաշարը՝ հաշվի առնելով ապրանքների հնարավոր պակասը:

Որպես կանոն, անվտանգության պաշարները պահպանվում են մեկ շաբաթվա ընթացքում, պահանջարկի սեզոնային գագաթնակետերով `10 օր: Վաճառքի բաժինը դրանք ձևավորում է հիմնականում արագ շարժվող ապրանքների համար (Ա խումբ)՝ բաշխիչ կենտրոնով անցնող ութ հազար ապրանք։ Սա շղթայի տեսականու մոտ մեկ երրորդն է։ Մնացած 70%-ը փչացող սննդամթերք է։ Մատակարարներն իրենք են դրանք առաքում խանութներ։ Զարմանալի չէ, որ բաշխիչ կենտրոնի միջով անցնող ապրանքների համար անսպասելի արդյունավետությունը շատ ավելի լավ է թվում, քան նրանց համար, որոնք խանութներում պատվիրում են անմիջապես մատակարարներից:

Երբ խանութները մնում են մենակ մատակարարների հետ (առանց բաշխիչ կենտրոնի լոգիստիկայի ուժեղ աջակցության), խանութների կառավարման գործընթացներում թույլ են դառնում անմիջապես ակնհայտ: Շատ մենեջերների կարծիքով, դատարկ դարակների համար պատասխանատու է մանրածախ առեւտրի կետերի աշխատակազմը։ Խոսքն առաջին հերթին ներկա տեսականու պահպանման ընթացակարգերի անկատարության մասին է։ Որպես կանոն, մենեջերները կամ մոռանում են ինչ-որ բան պատվիրել, կամ դա շատ ուշ են գիտակցում։

Ամեն ինչ ավելի է բարդանում նրանով, որ արագ փչացող ապրանքներ պետք է պատվիրել ամեն օր, իսկ երբեմն էլ՝ մեկից ավելի: Magnit-ում նրանք որոշեցին, որ միայն մեքենան կարող է վերջ դնել խանութի գնորդների մոռացկոտությանը։ Ներդրվել է ավտոմատ վերադասավորման համակարգ։ Պարբերաբար այն թողարկում է ազդանշանային գծեր՝ հիշեցումներ պատվեր տեղադրելու կամ գույքագրում սկսելու անհրաժեշտության մասին, եթե ապրանքի հետ որևէ շփոթություն կա: Այժմ համակարգը վերահսկում է ամեն ինչ. այն պլանավորում է ապրանքների պատվիրման ժամկետները, պահպանում է պատվերների և առաքումների օրացույց: Այս տեղեկատվության հիման վրա ավտոմատ առաջարկներ են արվում պատվիրվող ապրանքների կազմի և քանակի վերաբերյալ։ Իսկ երբ առավոտյան պատվերի համար պատասխանատու խանութի աշխատակիցները գալիս են աշխատանքի, էկրանին տեսնում են համակարգի կողմից մեկ գիշերվա ընթացքում կազմված պատրաստի ցուցակը։

Սակայն առևտրի տանը գործընթացի ավտոմատացումը համարվել է կիսատ. Նրանք որոշեցին ավելի հեռուն գնալ՝ սկզբունքորեն խանութներն ազատել պատվերի գործառույթից։ Մի քանի խանութներում արդեն իսկ սկսվել է փորձնական նախագիծ՝ ալկոհոլային տեսականին կենտրոնական գրասենյակից կառավարելու համար։ Փորձի դրական արդյունքները հետագայում կարող են հանգեցնել գնումների գործընթացի ամբողջական վերակազմավորման: Դրանք կիրականացվեն ոչ թե տեղական, այլ կենտրոնում։

Միայն ուշ պատվերները չեն, որոնք կարող են հանգեցնել դատարկ դարակների: Երբեմն դա տեղի է ունենում աշխատակիցների մեղքով, ովքեր ժամանակին ապրանքը չեն բերել հետևի սենյակից։ Տեսականու անհավասարակշռության մեկ այլ պատճառ էլ ապրանքները դարակներում տեղադրելու սխալներն են: Շատ դեպքերում դրանք պայմանավորված են հստակ չափանիշների բացակայությամբ, թե ինչ, որտեղ և ինչ քանակությամբ ցուցադրել: Ավելի արդյունավետ վաճառքի համար Magnit-ը վերջերս հաստատեց միատեսակ ստանդարտներ ամբողջ առևտրի տան դարակներում ապրանքների ցուցադրման (պլանոգրամայի) համար: Նրանք գրանցում են ցուցադրման վայրը և դրույքաչափը յուրաքանչյուր խմբի համար՝ հաշվի առնելով շրջանառությունը և մատակարարի հետ պայմանագրի պայմանները: Սա զգալի առաջընթաց էր՝ համեմատած նախորդ, շատ անորոշ առաջարկությունների հետ:

Այսպիսով, կարելի է ասել, որ Magnit-ում վաճառքի ակտիվությունը բավականին բարձր մակարդակի վրա է։ Այժմ ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ մարքեթինգի ներառումը որպես վաճառքի լոգիստիկայի օրգանական բաղադրիչ կարող է ծառայել որպես վաճառքի գործունեությունը բարելավելու ամենաարդյունավետ միջոցներից մեկը: Միևնույն ժամանակ, շուկայական պայմանների ամենափոքր փոփոխության նկատմամբ զգայուն արձագանքը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե ձեռնարկության տեղեկատվական համակարգը և տեղեկատվական լոգիստիկան, որպես ամբողջություն, արդյունավետ գործեն:

Վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար կարելի է առաջարկել RFID տեխնոլոգիաների կիրառումը։ RFID համակարգերը կարող են օգտագործվել գրեթե ցանկացած ընկերության գործընթացում բոլոր այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտ է արագ և ճշգրիտ հսկողություն, օբյեկտների տեղաշարժերի հետևում և գրանցում և դրանց հաշվառում իրական ժամանակում: RFID-ի օգտագործման հանրաճանաչությունը մեծապես պայմանավորված է այն հնարավորություններով, որոնք այս տեխնոլոգիան բացում է լոգիստիկ գործընթացները կառավարելու համար: Սա առաջին հերթին բեռների հոսքերի վերահսկման և մատակարարման շղթաներում բիզնես գործընթացների ավելի արդյունավետ կառավարման ծախսերի կրճատումն է: Իհարկե, մատակարարման շղթան կազմող ընկերությունների միջև արդյունավետ փոխգործակցության հիմքը ոչ թե RFID տեխնոլոգիան է, այլ համալիր ավտոմատացման համակարգերի ինտեգրումը: Սակայն վստահելի տեղեկատվական կապեր կառուցելուց հետո հաջորդ կարևոր քայլը տվյալների կայուն, ամբողջական հոսքի ապահովումն է: Եվ այս նպատակին հասնելու համար RFID-ն աննման է իր արդյունավետությամբ: Մատակարարման շղթայում տեղեկատվության փոխանակման գործընթացը սխեմատիկորեն նկարագրված է Նկ. 4.

Բրինձ. 4. Սխեման փոխազդեցության ձեռնարկությունների միջեւ մատակարարման շղթայի օգտագործելով

Արտադրանքին հետևում են RFID համակարգերը յուրաքանչյուր փուլում՝ արտադրության, փոխադրման, պահեստի վերամշակման և վաճառքի ժամանակ: Նմանապես, արտադրանքի բաշխման գործընթացին աջակցող բոլոր սարքավորումները և անձնակազմը գտնվում են ռադիոհաճախականության հսկողության տակ: Ստացված տեղեկատվությունը պահվում է բաշխման շղթայի ընթացիկ օղակի տեղեկատվական համակարգում: Ավելին, RFID համակարգերում ներդրումներ կատարող ձեռնարկությունը պետք է հասկանա, որ սեփական տեղեկատվական համակարգը բարելավելու և մատակարարման շղթայի մակարդակում տվյալների ամբողջականությունն ապահովելու ջանքերն ուղղակիորեն չեն հանգեցնում ծախսերի կրճատման: Մենք կարող ենք խոսել միայն մեր գործընկերներին լրացուցիչ տեղեկատվական ծառայություններ մատուցելու մասին։ Այնուամենայնիվ, քանի որ նման ծառայությունները փոխադարձ են, ձեռք է բերվում սիներգետիկ էֆեկտ, ինչը հանգեցնում է բոլոր փոխազդող կողմերի արդյունավետության բարձրացմանը:

Այսպիսով, բաշխիչ կենտրոնի աշխատակիցները, մատակարարներից տեղեկատվություն ստանալով ապրանքներով տրանսպորտային միջոցի երթուղին մուտք գործելու ճշգրիտ պահի մասին և ունենալով դրա առաջընթացը հետևելու հնարավորություն, կարողանում են հստակ հաշվարկել պահեստում ապրանքների արագ ընդունման և տեղադրման ռեսուրսները: . Իր հերթին, արտադրողներին և մատակարարներին իրենց պահեստներում արտադրանքի մնացորդների վերաբերյալ տվյալների հասանելիություն տրամադրելով, դիստրիբյուտորը կարող է հույս դնել նրանց վրա, որ նրանք գրագետ պլանավորեն իրենց արտադրական և գնման գործընթացները, ինչը կօգնի խուսափել դեֆիցիտից նույնիսկ ամենածանրաբեռնված աշխատանքային օրերին: Մատակարարները, ունենալով տեղեկատվություն բաշխման վերջնական փուլից (մանրածախ ցանցից) պահանջարկի և պաշարների մնացորդների դինամիկայի մասին, կարող են արդյունավետորեն պլանավորել շուկայավարման գործունեությունը, գնումների քաղաքականությունը և առաքման ժամանակացույցերը: Մանրածախ ցանցը, լինելով այս շղթայի վերջնական օղակը, գեներացնում է արտադրանքի բաշխման գործընթացի բոլոր մյուս բաժինների աշխատանքի պարամետրերը: Որքան լավ արտադրողներն ու միջնորդները վերլուծեն այս տեղեկատվությունը և հետևեն արված եզրակացություններին, այնքան լավ մանրածախ առևտրականներն արձագանքեն շուկայի փոփոխություններին և ավելի մեծ վաճառքի ծավալները, ինչը համապատասխանաբար մեծացնում է գործընթացի բոլոր մասնակիցների շահութաբերությունը:

Նաև վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար մենք կարող ենք խորհուրդ տալ հետևյալը.

Վաճառքի կառավարման միջոցների և մեթոդների կատարելագործում, ներառյալ նյութական, ֆինանսական, աշխատանքային և տեղեկատվական հոսքերի լոգիստիկ մոդելավորման օգտագործումը.

Եզրակացություն

Շուկայի ներկա վիճակը պահանջում է արտադրական և առևտրային համակարգերի ճկուն արձագանքը սպառողների փոփոխվող պահանջներին: Ճկուն արձագանքման հարցերի լուծումը հիմնականում կայանում է նյութական հոսքերի, ինչպես նաև դրա հետ կապված տեղեկատվական հոսքերի արդյունավետ կառավարման կազմակերպման մեջ: Ավելի լավ տեղեկատվությունը կարող է ընդլայնել վաճառքի մենեջերի դերը՝ պարզապես խոշոր գործարքների հաստատումից մինչև բիզնեսի իրական կառավարում:

Դասընթացի աշխատանքի ընթացքում պարզվել է, որ վաճառքի լոգիստիկայի առանցքը համակարգված մոտեցումն է՝ ծրագրելու, կազմակերպելու և վերահսկելու բոլոր գործողությունները՝ արտադրական գծի վերջից մինչև ապրանքի ժամանումը պատրաստի արտադրանքի հոսքը տեղափոխելու և պահելու համար: շուկա. Նրա հայեցակարգը հիմնված է ինչպես լոգիստիկայի, այնպես էլ մարքեթինգի հիմնական սկզբունքների վրա, որոնցից հիմնականները ներառում են. շուկայի մանրամասն ուսումնասիրություն և բիզնես որոշումներ կայացնելիս դրա պահանջները հաշվի առնելը. արտադրական և առևտրային գործունեության առավելագույն հարմարեցում շուկայի պահանջներին. ներքին և արտաքին նյութական և տեղեկատվական հոսքերի տեղաշարժի օպտիմալացում, որն ուղղված է նվազագույն գնով ձեռնարկության առավելագույն հարմարվողականությանը փոփոխվող շուկայական միջավայրին. մրցակիցների նկատմամբ առավելություններ ձեռք բերելը; ձեռնարկության շուկայական մասնաբաժնի և շահույթի ավելացում.

«Մագնիտ» ԲԲԸ-ի վաճառքի գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար առաջարկվեց RFID տեխնոլոգիաների օգտագործումը, քանի որ RFID համակարգերը կարող են օգտագործվել գրեթե ցանկացած ընկերության գործընթացում բոլոր այն դեպքերում, երբ արագ և ճշգրիտ վերահսկում, հետևում և գրանցում է օբյեկտների շարժումները, դրանց շարժումները: հաշվապահական հաշվառում իրական ժամանակում պահանջվում է ժամանակ. RFID-ի օգտագործման հանրաճանաչությունը մեծապես պայմանավորված է այն հնարավորություններով, որոնք այս տեխնոլոգիան բացում է լոգիստիկ գործընթացները կառավարելու համար: Սա առաջին հերթին բեռների հոսքերի վերահսկման և մատակարարման շղթաներում բիզնես գործընթացների ավելի արդյունավետ կառավարման ծախսերի կրճատումն է:

Առաջարկվել են նաև վաճառքի գործունեության արդյունավետության բարձրացման այլ ուղիներ, ինչպիսիք են.

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավում, որում արժանի տեղ պետք է զբաղեցնեն վաճառքի լոգիստիկայի կազմակերպական կառույցները.

Ընկերության ներքին տեղեկատվական համակարգի կատարելագործում, կառավարման հրապարակայնության և թափանցիկության բարձրացում, աշխատողների դրական մոտիվացիայի ամրապնդում և արտադրության ընդհանուր կողմնորոշումը սպառողների վճարունակ պահանջարկի բավարարմանը.

Աշխատակիցների ներգրավում ձեռնարկության կառավարման մեջ, ստեղծելով համագործակցության մթնոլորտ ղեկավարության և կատարողների, ինչպես նաև ձեռնարկության տարբեր ստորաբաժանումների թիմերի միջև.

Կադրերի շարունակական վերապատրաստում ինչպես արտադրության տեխնիկական վերազինման, այնպես էլ մրցակցային շուկաներում հաջող պայքարի համար.

Մի մոռացեք, որ վաճառքի լոգիստիկ մոդելավորման հիմքը ոչ թե ապրանքային հոսքերի, այլ մարդկանց կառավարումն է.

Մոդելներում ներառեք վերահսկողության տարրեր և կատարողների համար խթաններ:

Այժմ ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ մարքեթինգի ներառումը որպես բաշխման լոգիստիկայի օրգանական բաղադրիչ կարող է ծառայել որպես վաճառքի գործունեությունը բարելավելու ամենաարդյունավետ միջոցներից մեկը: Միևնույն ժամանակ, շուկայական պայմանների ամենափոքր փոփոխության նկատմամբ զգայուն արձագանքը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե ձեռնարկության տեղեկատվական համակարգը և տեղեկատվական լոգիստիկան, որպես ամբողջություն, արդյունավետ գործեն: Եթե ​​նախկինում հիմնական ուշադրությունը հատկացվում էր արտադրանքի ֆիզիկական բաշխմանը, ապա մեր ժամանակներում համաշխարհային շուկայում գործող լայն կոոպերատիվ կապեր ունեցող մասնագիտացված ձեռնարկությունների համար սպառողին ուղղված արտադրական գործընթացի ստեղծումն անհնար է պատկերացնել առանց արագ և հուսալի տեղեկատվության: վաճառքի վիճակը, շուկայի կարողությունները, սպառողների նախասիրությունները, մրցակիցների վարքագիծը և այլն:

Արտադրողը, որը շահագրգռված է իր արտադրանքի իրացման արդյունավետությամբ, պետք է իմանա շուկայում իրերի իրական վիճակը և դրա հիման վրա իրազեկված որոշումներ կայացնի ապրանքների վաճառքի վերաբերյալ: Այս գաղափարների շրջանակներում կազմակերպությունը պետք է վերակառուցի իր գործունեությունը ավելի արագ և արդյունավետ, քան իր մրցակիցները, հաշվի առնելով շահերը, որոնք կապված են ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ սպառողների և հասարակության բարեկեցության պահպանման և բարձրացման հետ: Կազմակերպության վաճառքի քաղաքականությունը պետք է հիմք ծառայի իր մատակարարման, արտադրության, տեխնոլոգիական, ինովացիոն և ֆինանսական քաղաքականության մշակման համար:

Այսպիսով, մանրամասն և փաստաթղթավորված վաճառքի քաղաքականությունը դառնում է արդյունավետ գործիք կազմակերպության վաճառքի գործունեության և շուկայում նրա դիրքի ընթացիկ և հետագա վերահսկողության համար:

Մատենագիտություն

1. Անիկինա Բ.Ի. Դասագիրք լոգիստիկայի վերաբերյալ. ձեռնարկ, 2-րդ հրատ. վերամշակված եւ լրացուցիչ, INFRA - M. - 2003 թ

2. Բոլտ Գ.Ջ. Գործնական ուղեցույց վաճառքի կառավարման համար: Թարգմանություն անգլերենից / Գիտական ​​խմբագիր. եւ հեղինակային նախաբանը Ֆ.Ա. Կրուտիկով. – Մ.: Տնտեսագիտություն, 2003. – 189 էջ.

3. Լենշին Ի.Ա. Լոգիստիկայի հիմունքներ. Դասագիրք. Մ.: Մեքենաշինություն, 2002. – էջ. 464

4. Ներուշ Յու.Մ. Լոգիստիկա՝ դասագիրք։ – 4-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ – M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2006. – 520 p.

5. Ռոդնիկով Ա.Ն. Լոգիստիկա՝ տերմինաբանական բառարան։ 2-րդ հրատ., լրացուցիչ և վերանայված։ INFRA – M, 2001 թ

6. Ստեփանով Վ.Ի. Լոգիստիկա՝ դասագիրք։ – M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2006. – 488 p.

7. Waters D. Լոգիստիկա. Մատակարարման շղթայի կառավարում / տրանս. անգլերենից Մ.: ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ – ԴԱՆԱ, 2003

8. Կազմակերպության կառավարում` հանրագիտարանային բառարան. Մ.՝ INFRA - M, 2001 թ

10. Բաբենցովա Է.Ի. Վաճառքի գործունեություն և արտադրության դիվերսիֆիկացում: AIC՝ տնտեսագիտություն, կառավարում։ – 2004. - No 8 – էջ 39-41:

11. Բուրցև Վ.Վ. Ընկերության արտադրանքի վաճառքի կառավարման համակարգի կատարելագործում. Մարքեթինգ Ռուսաստանում և արտերկրում. – 2004. - թիվ 6: - Հետ. 17-25։

ՏՆՏԵՍԱԳԻՏԱԿԱՆ ԵՎ ԱՌԵՎՏՐԻ ԻՆՍՏԻՏՈՒՏ

ՏԱՋԻԿԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ԱՌԵՎՏՐԱՅԻՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

Տնտեսագիտության և ձեռներեցության բաժին

«Առևտրի և հանրային սննդի էկոնոմիկա» թեմա.

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

թեմայի շուրջ.«Առևտրային ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացում

Ավարտեց՝ 4-րդ կուրսի ուսանող

լրիվ դրույքով կրթություն

Սոբիրով Ս

Ղեկավար՝ Խոմուտովա Լ.Ֆ.

Ներածություն

1. Ֆինանսական վերլուծության նպատակն ու խնդիրները ժամանակակից պայմաններում

1.2 Ձեռնարկության մանրածախ շրջանառության ցուցանիշների վերլուծություն

1.3 Առևտրային ձեռնարկության ծախսերի և շահույթների վերլուծություն

2. «Սիտորա» առևտրային ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծություն և գնահատում.

2.1 Խուջանդ «Սիտորա» առևտրային ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը

2.2. Sitora առևտրային ձեռնարկության մանրածախ շրջանառության ցուցանիշների վերլուծություն

2.3 Sitora առևտրային ձեռնարկության ծախսերի և շահույթի վերլուծություն

2.3.1 Sitora առևտրային ձեռնարկության բաշխման ծախսերը

2.3.2 Sitora առևտրային ձեռնարկության շահույթը, շահութաբերությունը և արդյունավետությունը

3. Sitora առևտրային ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացում

Եզրակացություն

Մատենագիտություն

Ներածություն

Շուկայական տնտեսությունն առաջարկում է տարբեր կազմակերպչական և իրավական ձևերի ձեռնարկությունների ձևավորում և զարգացում՝ հիմնված տարբեր տեսակի մասնավոր սեփականության վրա, նոր սեփականատերերի առաջացում՝ ինչպես անհատ քաղաքացիների, այնպես էլ ձեռնարկությունների աշխատանքային կոլեկտիվների:

Առաջացել է տնտեսական գործունեության մի տեսակ, որը կոչվում է ձեռներեցություն՝ սա տնտեսական գործունեություն է, այսինքն. ապրանքների արտադրության և վաճառքի, աշխատանքների կատարման, ծառայությունների մատուցման կամ սպառողին անհրաժեշտ ապրանքների վաճառքի հետ կապված գործունեություն. Այն կրում է կանոնավոր բնույթ և առանձնանում է նախ՝ գործունեության ուղղությունների և մեթոդների ընտրության ազատությամբ, որոշումների կայացման անկախությամբ (իհարկե՝ օրենքի և ուղղորդված նորմերի շրջանակներում), և երկրորդ՝ որոշումների համար պատասխանատվությամբ։ պատրաստված և դրանց օգտագործումը: Երրորդ, գործունեության այս տեսակը չի բացառում ռիսկերը, կորուստները և սնանկությունը։ Վերջապես, ձեռներեցությունը հստակորեն ուղղված է շահույթ ստանալու վրա, որը զարգացած մրցակցության պայմաններում ապահովում է սոցիալական կարիքների բավարարումը։ Սա ֆինանսատնտեսական գործունեության արդյունքներով հետաքրքրվելու ամենակարեւոր նախապայմանն ու պատճառն է։ Այս սկզբունքի իրականացումն իրականում կախված է ոչ միայն ձեռնարկության կողմից տրված անկախությունից և նրա ծախսերը ֆինանսավորելու անհրաժեշտությունից՝ առանց պետական ​​աջակցության, այլև հարկերը վճարելուց հետո ձեռնարկության տրամադրության տակ մնացած շահույթի մասնաբաժնի վրա: Բացի այդ, անհրաժեշտ է ստեղծել այնպիսի տնտեսական միջավայր, որտեղ շահութաբեր կլինի ապրանքներ արտադրելը, շահույթ ստանալը և ծախսերը նվազեցնելը։

Ուստի ձեռնարկության կառավարման մեջ որոշակի որոշումներ կայացնելու համար կարևոր է իրականացնել տարբեր տեսակի տնտեսական վերլուծություններ: Վերլուծությունը կապված է ձեռնարկության, նրանց թիմերի, ղեկավարների և սեփականատերերի ամենօրյա ֆինանսական և տնտեսական գործունեության հետ:

Այսպիսով, հաջող ֆինանսական կառավարումն ուղղված է.

Ձեռնարկության գոյատևումը մրցակցային միջավայրում.

Խուսափեք սնանկությունից և վարկային ֆինանսական ձախողումներից.

Առաջնորդություն մրցակիցների դեմ պայքարում;

ձեռնարկության տնտեսական ներուժի աճի ընդունելի տեմպեր.

Ծավալների և վաճառքի աճ;

Շահույթի առավելագույնի բարձրացում;

Նվազագույնի հասցնել ծախսերը;

Ձեռնարկության շահութաբեր գործունեության ապահովում.

«Sitora առևտրային ձեռնարկության արդյունավետության բարելավում» թեմայով դասընթացի այս աշխատանքը տեղին է, քանի որ դրա նպատակն է ուսումնասիրել և գործնականում կիրառել տեսական գիտելիքներ, ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի հետազոտման և ֆինանսատնտեսական գործունեության արդյունքների վերլուծության ժամանակակից մեթոդներ: Եվ նաև, վերլուծության տվյալների օգտագործումը ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնելու նպատակով գործնական միջոցների ընդունումը խորհուրդ տալու համար:

Դասընթացի աշխատանքի օբյեկտը «Սիտորա» առևտրային ձեռնարկությունն է: Ընկերությունը գտնվում է Սուղդի շրջանի Խուջանդ քաղաքում։ Ձեռնարկության հիմնական խնդիրը կենցաղային քիմիայի, օծանելիքի և կոսմետիկ արտադրանքի և տրիկոտաժե ներքնազգեստի վաճառքն է։

1. Ֆինանսական վերլուծության նպատակն ու խնդիրները ժամանակակից պայմաններում

Առևտրային ձեռնարկության հիմնական նպատակը ժամանակակից պայմաններում առավելագույն շահույթ ստանալն է, ինչը անհնար է առանց կապիտալի արդյունավետ կառավարման: Ձեռնարկության շահութաբերությունը բարձրացնելու համար պահուստների որոնումը ղեկավարի հիմնական խնդիրն է:

Ակնհայտ է, որ ձեռնարկության գործունեությունն ամբողջությամբ կախված է ֆինանսական ռեսուրսների և ձեռնարկության կառավարման արդյունավետությունից: Եթե ​​ձեռնարկությունում ամեն ինչ ինքնըստինքյան է ընթանում, և շուկայական նոր պայմաններում կառավարման ոճը չի փոխվում, ապա գոյատևման պայքարը դառնում է շարունակական։

Արտադրությունը կառավարելու համար պետք է պատկերացում ունենալ ոչ միայն պլանի առաջընթացի և տնտեսական գործունեության արդյունքների, այլև ձեռնարկության տնտեսության մեջ տեղի ունեցող փոփոխությունների միտումների և բնույթի մասին: Տեղեկատվության ըմբռնումը և ըմբռնումը ձեռք է բերվում տնտեսական վերլուծության միջոցով:

Ձեռնարկության ֆինանսական և տնտեսական գործունեության վերլուծությունը կառավարման ամենաարդյունավետ մեթոդներից մեկն է, կառավարման որոշումների հիմնավորման հիմնական տարրը: Շուկայական հարաբերությունների ձեւավորման պայմաններում այն ​​նպատակ ունի ապահովել շահութաբեր, մրցունակ արտադրության կայուն զարգացումը եւ ներառում է տարբեր ոլորտներ՝ իրավական, տնտեսական, արտադրական, ֆինանսական եւ այլն։

Ձեռնարկության ֆինանսական և տնտեսական գործունեության վերլուծության բովանդակությունը ներառում է արտադրության տեխնիկական մակարդակի, արտադրանքի որակի և մրցունակության համապարփակ ուսումնասիրություն, արտադրանքի ապահովում նյութական, ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսներով: Այն հիմնված է համակարգված մոտեցման, տարբեր գործոնների համակողմանի դիտարկման, հուսալի տեղեկատվության բարձրորակ ընտրության վրա և հանդիսանում է կառավարման կարևոր գործառույթ:

Ֆինանսատնտեսական վերլուծության հիմնական խնդիրն է ռացիոնալ ֆինանսական քաղաքականության միջոցով բացահայտել տնտեսվարող սուբյեկտի արդյունավետությունը բարելավելու հնարավորությունները:

Ձեռնարկության գործունեության հիմնական արդյունքն են արտադրանքը, ծախսերը. նրանց միջև տարբերությունը շահույթն է, որը ձեռնարկության միջոցների համալրման աղբյուր է, արտադրական գործընթացի նոր փուլի վերջնական և սկզբնական փուլ:

Ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական գործունեության արդյունքների գնահատումն իրականացվում է ֆինանսական վերլուծության շրջանակներում, որի հիմնական նպատակն է ձեռնարկության ղեկավարությանը տեղեկատվություն տրամադրել ֆինանսական ռեսուրսների կառավարման վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու համար:

Ֆինանսական վերլուծության օգնությամբ դուք կարող եք օբյեկտիվորեն գնահատել վերլուծված օբյեկտի ներքին և արտաքին հարաբերությունները. բնութագրել դրա վճարունակությունը, ձեռնարկության արդյունավետությունը և շահութաբերությունը, զարգացման հեռանկարները, այնուհետև դրա արդյունքների հիման վրա կայացնել տեղեկացված որոշումներ: Ֆինանսական վերլուծությունը գործընթաց է, որը հիմնված է ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի և նրա նախկին գործունեության արդյունքների վերաբերյալ տվյալների ուսումնասիրության վրա՝ նրա գործունեության ապագա պայմաններն ու արդյունքները գնահատելու համար: Այսպիսով, ֆինանսական վերլուծության հիմնական խնդիրն է նվազեցնել անխուսափելի անորոշությունը, որը կապված է ապագային միտված տնտեսական որոշումներ կայացնելու հետ:

Ֆինանսական վերլուծությունը թույլ է տալիս գնահատել.

Ձեռնարկության գույքային կարգավիճակը;

Գործարար ռիսկի աստիճանը՝ երրորդ անձանց նկատմամբ պարտավորությունների մարման հնարավորության առումով.

կապիտալի համարժեքություն ընթացիկ գործունեության և երկարաժամկետ ներդրումների համար.

Ֆինանսավորման լրացուցիչ աղբյուրների անհրաժեշտություն;

Կապիտալի ավելացման ունակություն;

Փոխառու միջոցների ռացիոնալություն;

Շահույթի բաշխման և օգտագործման քաղաքականության վավերականությունը.

ներդրումների ընտրության իրագործելիությունը և այլն։

Լայն իմաստով ֆինանսական վերլուծությունը կարող է օգտագործվել որպես կարճաժամկետ և երկարաժամկետ որոշումների, ներդրումների իրագործելիությունը հիմնավորելու գործիք. որպես կառավարման հմտությունների և որակի գնահատման միջոց. որպես ապագա արդյունքների կանխատեսման միջոց:

Մանրածախ շրջանառությունը վաճառքի ծավալը բնութագրող քանակական ցուցանիշ է: Այն արտահայտում է տնտեսական հարաբերությունները, որոնք առաջանում են ապրանքների շրջանառության ոլորտից սպառման ոլորտ տեղափոխման վերջնական փուլում՝ դրամական եկամտի հետ փոխանակման միջոցով։

Մանրածախ ապրանքաշրջանառության վերլուծությունն իրականացվում է դրա ավելացման և շահույթը առավելագույնի հասցնելու հնարավորություններն ուսումնասիրելու նպատակով։

Մանրածախ շրջանառության վերլուծության հիմնական խնդիրները հետևյալն են.

Առևտրի շրջանառության պլանների (կանխատեսումների) կատարման ստուգում, առանձին ապրանքների նկատմամբ հաճախորդների պահանջարկի բավարարում, առևտրային ձեռնարկության սոցիալ-տնտեսական զարգացման միտումների որոշում.

Պլանի իրականացման և մանրածախ առևտրի շրջանառության դինամիկայի վրա գործոնների ազդեցության ուսումնասիրություն, քանակական չափում և ընդհանրացում, ձեռնարկության առևտրային գործունեության համապարփակ գնահատում.

Առևտրաշրջանառության ավելացման, հաճախորդների սպասարկման որակի բարելավման և տնտեսական ներուժի (բոլոր տեսակի ռեսուրսների) արդյունավետ օգտագործման ուղիների և հնարավորությունների բացահայտում.

Մանրածախ ապրանքաշրջանառության վերլուծությունն իրականացվում է փաստացի և համադրելի գներով հետևյալ հաջորդականությամբ.

Մանրածախ առևտրի շրջանառության ծավալը ուսումնասիրվում է պլանի համեմատությամբ և դինամիկայի մեջ.

Մանրածախ շրջանառության կառուցվածքը ուսումնասիրվում է որպես ամբողջություն առևտրային ձեռնարկության համար և առանձին ստորաբաժանումների համատեքստում ըստ տեսականու և վաճառքի մեթոդների.

Կատարվում է գործոնային վերլուծություն;

Գործունեության ծավալների աճի պահուստները սահմանվում են հաճախորդների սպասարկման բարելավման և շահույթը առավելագույնի հասցնելու նպատակով:

Առևտրի շրջանառության ցուցանիշները վերլուծվում են տարբեր ձևերով. Հաշվի առնելով, որ մենք ունենք փոքր առևտրային ձեռնարկություն, այս թեզում կդիտարկենք դրանցից մի քանիսը։ Այսինքն:

Առևտրի շրջանառության վերլուծություն առևտրային գործունեության ընդհանուր ծավալով և ռիթմով.

ձեռնարկության գույքագրման և արտադրանքի շրջանառության վերլուծություն;

1.3 Առևտրային ձեռնարկության ծախսերի և շահույթների վերլուծություն

Բաշխման ծախսերը արտադրությունից սպառողներին ապրանքներ հասցնելու ծախսերն են՝ արտահայտված դրամական արտահայտությամբ: Բաշխման ծախսերը սոցիալապես անհրաժեշտ աշխատուժի ծախսերն են, որոնք ապահովում են առևտրի իր գործառույթներն ու խնդիրները:

Բաշխման ծախսերը պայմանականորեն բաժանվում են մաքուր և լրացուցիչ: Զուտ ծախսերը գնումների և վաճառքի գործընթացի կազմակերպման, վարչական և կառավարման անձնակազմի պահպանման, հաշվապահական և հաշվետվության ծախսերն են: Լրացուցիչ ծախսեր են առաջանում առևտրում արտադրական գործընթացի շարունակականությամբ (փաթեթավորում, փաթեթավորում), արտադրական տեսականու վերածումը կոմերցիոնի։

Ծախսերը կարող են լինել բացահայտ կամ անուղղակի: Բացահայտ (հաշվապահական) ծախսերը ներգրավված նյութական, ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման հետ կապված ծախսերն են, որոնք ամբողջությամբ արտացոլվում են հաշվապահական հաշվառման մեջ և, ըստ օրենքի, ներառված են ապրանքի վաճառքի արժեքում: Նրանք կիսում են.

Նյութական ծախսերի համար (ապրանքների, հումքի, փաթեթավորման, պահպանման համար օգտագործվող նյութերի արժեքը, նորմալ առևտրի և տեխնոլոգիական գործընթացի ապահովումը, ցածրարժեք և արագ մաշվող իրերի մաշվածության չափը, աշխատանքի և մատուցվող ծառայությունների արժեքը. այլ ձեռնարկությունների կողմից այս ձեռնարկությանը, բոլոր տեսակի վառելիք և այլն);

Աշխատանքային ծախսեր;

Սոցիալական կարիքների համար մուծումներ և այլ նվազեցումներ.

Հիմնական միջոցների մաշվածություն;

Այլ ծախսեր

Անուղղակի ծախսերը այն ծախսերն են, որոնք կապված են հենց ձեռնարկության պատկանող ռեսուրսների օգտագործման հետ: Անուղղակի ծախսերը ներառում են վճարումներ, որոնք ձեռնարկությունը կարող է ստանալ, եթե այն օգտագործի իր ռեսուրսները ավելի շահավետ (կորցրած հնարավորությունների ծախսեր), նորմալ շահույթներ, որոնք պահում են ձեռնարկատերին իր ընտրած ոլորտում: Բաշխման ծախսերի կառավարման տեսանկյունից կարևոր է իմանալ դրանց դասակարգումը հաստատուն և փոփոխականի (նկ. 1.1): Նախ, այս բաժանումն օգնում է լուծել զանգվածի և շահույթի աճի կարգավորման խնդիրը՝ հիմնված ծախսերի հարաբերական կրճատման վրա: վաճառքից եկամտի ավելացում. Երկրորդ, այս դասակարգումը հնարավորություն է տալիս որոշել ծախսերի փոխհատուցումը, այսինքն, ձեռնարկության ֆինանսական հզորության սահմանը: Երրորդ, ֆիքսված ծախսերի բաշխումը հնարավորություն է տալիս օգտագործել սահմանային եկամտի մեթոդը (համախառն եկամուտը հանած փոփոխական ծախսերը)՝ որոշելու առևտրային մակնշման չափը: Բաշխման ծախսերի վերլուծությունը նպատակ ունի բացահայտելու առևտրային ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնելու հնարավորությունները՝ աշխատուժի, նյութական և ֆինանսական ռեսուրսների ավելի ռացիոնալ օգտագործման միջոցով ապրանքների առքուվաճառքի և սպառողներին առևտրային ծառայությունների կազմակերպման գործընթացում:

Բաշխման ծախսերի ամբողջական վերլուծության խնդիրն է որոշել.

Ծախսերի պլանի իրականացման դինամիկան և աստիճանն ըստ ընդհանուր մակարդակի և ծախսերի առանձին հոդվածների.

Փաստացի (ակնկալվող) մակարդակի փոփոխության չափը և արագությունը

բաշխման ծախսերը՝ համեմատած դրանց պլանավորված մակարդակի և դինամիկայի հետ.

Խնայողությունների կամ ծախսերի գերազանցումների չափը (ըստ ծախսերի ընդհանուր մակարդակի և առանձին ապրանքների).

Հիմնական գործոնների ազդեցության չափի փոփոխություններ իրական ծախսերի պլանավորված ծախսերից շեղման վրա.

որոշակի տեսակի ապրանքների վաճառքի ծախսերի մակարդակը.

Տարբերությունները մրցակիցների ծախսերի համեմատ:

ուղեվարձ; կարճաժամկետ վարկերի տոկոսներ; ապրանքների պահեստավորման, կես դրույքով աշխատանքի, տեսակավորման և փաթեթավորման ծախսեր. ապրանքների կորուստ վերամշակման, պահպանման և վաճառքի ժամանակ. բեռնարկղերի հետ գործառնությունների ծախսեր. գույքի ապահովագրության համար վճարումներ (բեռների ապահովագրության և վարկի մարման ռիսկի առումով); լրացուցիչ աշխատավարձի ծախսեր; հաշվեգրումներ (սոցիալական ապահովագրության վճարներ, զբաղվածության հիմնադրամ, արտակարգ (Չեռնոբիլ) հարկ) աշխատավարձի փոփոխական մասի վրա. հարկեր և նվազեցումներ, որոնց դրույքաչափերը հաշվարկվում են որպես շրջանառության տոկոս

շենքերի, շինությունների, տարածքների, սարքավորումների, գույքագրման և ուղևորափոխադրումների պահպանման և վարձակալության ծախսեր. սպասքի, սեղանի սպիտակեղենի և ցածրարժեք սարքավորումների մաշվածությունը և դրանց պահպանման ծախսերը. վարձատրության մշտական ​​մասի ծախսեր. հաշվեգրումներ (սոցիալական ապահովագրության մուծումներ, զբաղվածության հիմնադրամ, Արտակարգ (Չեռնոբիլ) հարկ) մշտական ​​աշխատավարձի վրա. հարկեր և նվազեցումներ, որոնք կախված չեն առևտրաշրջանառության չափից

Բրինձ. 1.1. Ֆիքսված և փոփոխական բաշխման ծախսերի դասակարգում

Բացարձակ շեղումը (խնայողությունները կամ գերակատարումները) իրական և պլանավորված ծախսերի (կամ ժամանակի ընթացքում) տարբերությունն է:

Բաշխման ծախսերի մակարդակի փոփոխությունը հաշվարկվում է որպես փաստացի մակարդակի շեղում նախորդ ժամանակաշրջանի պլանից կամ տվյալներից:

Բաշխման ծախսերի մակարդակի փոփոխության տեմպը որոշվում է դրանց մակարդակի փոփոխության չափի և բազային մակարդակի հարաբերակցությամբ՝ արտահայտված որպես տոկոս:

Հարաբերական խնայողությունները (գերծախսերը) որոշվում են բաշխման ծախսերի մակարդակի փոփոխության չափը բազմապատկելով փաստացի մանրածախ շրջանառությամբ և ապրանքը բաժանելով 100-ի:

2. «Սիտորա» առևտրային ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծություն և գնահատում.

2.1 Խուջանդ «Սիտորա» առևտրային ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը

Անհատ ձեռնարկատեր Ժումաբաևա Ն.Ա. ունի երեք մանրածախ օբյեկտ Սուղդի շրջանի Խուջանդ քաղաքում.

1. «Սթար» խանութ - Բ. Գաֆուրովա 27;

2. Խանութ «Զեբո» - Լենինի 4/2;

3. Sitora խանութ - Լերմոնտով 214։

ԻՊ Ժումաբաևա Ն.Ա. գործում է Խուջանդ քաղաքի վարչակազմի կողմից տրված 2004 թվականի ապրիլի 10-ի անհատական ​​ձեռնարկատիրության վկայականի հիման վրա:

Անհատ ձեռնարկատեր Ժումաբաևան իրականացնում է կենցաղային քիմիայի, օծանելիքի և կոսմետիկ արտադրանքի և տրիկոտաժի մանրածախ առևտուր:

Ձեռնարկությունում չկա տնտեսական պլանավորման և վերլուծության ծառայություն:

Բոլոր հաշվետվությունները տեսչական մարմիններին, ներառյալ. Հարկային տեսչությունը վարում է մեկ հաշվապահ՝ ձեռնարկության ղեկավարի աջակցությամբ։

Անցած տարվա ընթացքում ապրանքաշրջանառության աճը հիմնականում պայմանավորված է եղել ներքնազգեստի և հագուստի տեսականու ընդլայնմամբ։ Կենցաղային քիմիկատների և օծանելիքի ապրանքաշրջանառության աճ չի գրանցվել սաստիկ մրցակցության պատճառով (այս պրոֆիլի բազմաթիվ նոր խանութներ բացվել են անմիջական հարևանությամբ) և շուկայի հագեցվածությունն այս տեսակի ապրանքներով։

Այս ձեռնարկությունում աշխատողների միջին ստաժը 3 տարուց ավելի է։ Աշխատավարձը բարձրանում է առևտրաշրջանառության ավելացման և, հետևաբար, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման հաշվին։ Նոր աշխատակիցներ են ընդունվել՝ կապված մանկական հագուստի բաժնի բացման հետ, որը գտնվում է առանձին ելքով մեկուսացված սենյակում։ խմբեր.

Այս խանութի ծախսերը (ամսական) ներառում են.

1. աշխատողների աշխատավարձը.

2. հարկեր,

3. կոմունալ վճարումներ,

4. տրանսպորտային ծախսեր,

5. Հողատարածքի վարձակալություն խանութի համար.

Ձեռնարկության հարկումն իրականացվում է հաշվարկված եկամտի վրա մեկ հարկ վճարելով, որն ուղիղ համեմատական ​​է խանութի իրացման տարածքի տարածքին:

Ձեռնարկությունում մարքեթինգային ծառայություն չկա, սակայն ապրանքի մատակարարները որոշակի ծառայություններ են մատուցում իրենց ապրանքային խմբերը խթանելու համար:

Ապրանքների տեսականին ենթարկվում է որոշակի տատանումների՝ պայմանավորված տարբեր ժամանակահատվածներում հաճախորդների տարբեր կարիքներով: Դրանք հիմնականում սեզոնային տատանումներ են, օրինակ՝ ամռանը նկատելիորեն ավելի շատ են վաճառվում լվացքի փոշիները, զուգարանի ջուրը, մարմնի դեզոդորանտները։ Ձմռանը դեմքի և ձեռքերի մաշկի խնամքի միջոցները, ինչպես նաև օծանելիքները ավելի մեծ պահանջարկ ունեն։ Յուրաքանչյուր ապրանքախումբ ունի իր «ամառային» և «ձմեռային» ապրանքները: Ամսվա ընթացքում վաճառվող տեսականու տատանումները բացատրվում են գնորդի կողմից անհրաժեշտ գումարի առկայությամբ կամ բացակայությամբ։

Sitora խանութը նախատեսված է սպառողների լայն շրջանակի, բայց հիմնականում կանանց համար, որոնցից շատերը երեխաներ ունեն։ Այս փաստի վրա է հիմնված ձեռնարկության զարգացման նոր ուղղությունների ընտրությունը։

2.2 Sitora առևտրային ձեռնարկության մանրածախ շրջանառության ցուցանիշների վերլուծություն

Ռիթմը գնահատվում է կազմակերպության գործունեության ժամանակաշրջաններով (եռամսյակներ, ամիսներ, տասնամյակներ, շաբաթներ, օրեր), իսկ միատեսակությունը գնահատվում է ձեռնարկության կամ առանձին առևտրային ստորաբաժանումների կողմից: Հաշվարկի մեթոդը նույնն է. Վերլուծությունը թույլ է տալիս մեզ որոշել, թե որքան ռիթմիկ են զարգանում մանրածախ վաճառքը և արդյոք ապրանքների նկատմամբ հաճախորդների պահանջարկը հավասարաչափ բավարարված է: Եթե ​​կա մանրածախ գների փոփոխությունների մասին գործառնական տեղեկատվություն, այն կարող է արտադրվել համադրելի տեսքով:

Մենք կվերլուծենք Sitora ձեռնարկության շրջանառությունը 2008-2009 թվականների համար առևտրային գործունեության ընդհանուր ծավալի և ռիթմի առումով: Ուսումնասիրության համար մենք կկառուցենք աղյուսակ՝ հիմնվելով գանձապահ-օպերատորի գրանցամատյանի տվյալների վրա [տես. Հավելված թիվ 1] յուրաքանչյուր ամսվա սկզբին 2008-2009 թթ. (Աղյուսակ 2.1):

Աղյուսակ 2.1. «Սիտորա» առեւտրային ձեռնարկության առեւտրաշրջանառությունը 2008-2009 թթ.

Աղյուսակի տվյալների հիման վրա հաշվարկում ենք ամսվա համախառն շրջանառությունը։ Դա անելու համար յուրաքանչյուր տարվա նախորդ ամսվա գումարը հանեք հաջորդ ամսվա գումարից:

2008 թ .

Հունվար՝ 548819.60 – 343461.50 = 205358.10

փետրվար՝ 822152 – 548819 = 273332,40

Մարտ՝ 1214163.91 – 822152 = 392011.91

ապրիլ՝ 1544614 – 1214163.91 = 330450.09

Մայիս՝ 1922924.20 – 1544614 = 378310.10

Հունիս՝ 2293356.70 – 1922924.20 = 370432.50

հուլիս՝ 2651416 – 2293356.70 = 358059.30

Օգոստոս՝ 3051780,70 – 2651416 = 400364,70

Սեպտեմբեր՝ 3372252 – 3051780.70 = 320471.30

հոկտեմբեր՝ 3802292.70 – 3372252 = 430040.70

Նոյեմբեր՝ 4197712.30 – 3802292.70 = 395419.60

Դեկտեմբեր՝ 4883824.70 – 4197712.30 = 686112.40

2009 թ .

Հունվար՝ 5407422.20 – 4883824.70 = 523597.50

Փետրվար՝ 5976592.60 – 5407422.20 = 569170.40

Մարտ՝ 6547718.70 – 5976592.60 = 571126.10

ապրիլ՝ 7023724.10 – 6247718.70 = 476005.40

Մայիս՝ 7563436.40 – 7023724.10 = 539712.10

Հունիս՝ 8107473.50 – 7563436.40 = 544037.10

հուլիս՝ 8616671.40 – 8107473.50 = 509197.90

Օգոստոս՝ 9127896.50 – 8616671.40 = 511225.10

Սեպտեմբեր՝ 9638291.30 – 9127896.50 = 510394.80

հոկտեմբեր՝ 10187636.70 – 9638291.30 = 549345.40

Նոյեմբեր՝ 10704879.50 – 10187636.70 = 517242.80

Դեկտեմբեր՝ 11398129.30 – 10704879.50 = 693249.80

Ստացված տվյալների հիման վրա մենք կկառուցենք առևտրի շրջանառության փոփոխությունների գրաֆիկն ըստ ամիսների՝ ձեռնարկության առևտրային գործունեության ռիթմը վերլուծելու համար:

Sitora ձեռնարկության ապրանքաշրջանառության փոփոխությունների գրաֆիկից պարզ է դառնում, որ շրջանառության աճը տատանվում է տարվա կտրվածքով։ Որպես կանոն, առավելագույն շրջանառությունը տեղի է ունենում դեկտեմբերին, ինչպես նաև փետրվար-մարտ ամիսներին։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ շատ գնորդներ ավանդաբար գնում են օծանելիք և կոսմետիկա որպես նվեր Ամանորի, փետրվարի 23-ի և մարտի 8-ի համար։ Իսկ վաճառքի ծավալների անկումն առավել նկատելի է ապրիլ և սեպտեմբեր ամիսներին։ Գարնանային անկումը գնորդների շրջանում ստացած նվերների արդյունքում որոշակի գույքագրման հետևանք է, իսկ վաճառքի աշնանային անկումը պայմանավորված է երկու հիմնական գործոնով՝ «Սիտորա» (նկ. 2.1):

Բրինձ. 2.1. Sitora ձեռնարկության շրջանառության փոփոխությունների գրաֆիկն ըստ ամիսների

Գնողունակության անկումը պայմանավորված է տոնական զանգվածային սեզոնի ավարտով.

Սեզոնային ապրանքների նկատմամբ սպառողների պահանջարկի մեծացման պատճառով՝ կապված երեխաներին ուսումնական տարվա մեկնարկին նախապատրաստելու, ինչպես նաև աշուն-ձմեռ ժամանակահատվածի համար հագուստ և կոշիկ գնելու անհրաժեշտության հետ:

Համախառն ամսական շրջանառության հիման վրա դուք կարող եք հաշվարկել միջին տարեկան ամսական շրջանառությունը (K sg.v.) յուրաքանչյուր տարվա համար: Դա անելու համար հարկավոր է գումարել վերլուծված տարվա յուրաքանչյուր ամսվա համախառն շրջանառության ցուցանիշները և գումարը բաժանել այս տարվա ամիսների թվի վրա:

205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +

Կ սգ. մասին. = 12

400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40

12= 378363,6

523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +

Կ սգ. մասին. = 12

511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80

12 = 542858,72

Ստացված տվյալների հիման վրա կհաշվարկենք 2008 թվականին ապրանքաշրջանառության միջին ամսական աճը 2009 թվականի համեմատ՝ հաշվի առնելով, որ 2008 թվականին գնաճի մակարդակը կազմել է 15%։ Դա անելու համար մենք օգտագործում ենք բանաձևը

միջին տարեկան ամսական շրջանառությունը 2008թ

Կ ր. շրջանառություն = 2008 թվականի միջին տարեկան շրջանառությունը ∙ 1.15 (2.1)

Կ ր. պտույտ = 378363,6 ∙ 1,15 = 1,25

Ստացված արդյունքների հիման վրա պարզ է դառնում, որ 2008 թվականի համեմատ 2009 թվականին գրանցվել է ապրանքաշրջանառության զգալի աճ (25%)։ Դրան հաջողվել է ընդլայնել արտադրանքի տեսականին:

2.3 Sitora առևտրային ձեռնարկության ծախսերի և շահույթի վերլուծություն

Մենք կվերլուծենք Sitora առևտրային ձեռնարկության ծախսերն ու շահույթը՝ օգտագործելով յուրաքանչյուր տարվա (2008-2009) մեկ ամսվա (նոյեմբեր) օրինակը:

2.3.1 Sitora առևտրային ձեռնարկության բաշխման ծախսերը

Վերլուծված ժամանակահատվածներում մեր ձեռնարկության ծախսերի չափը հաշվարկելու համար մենք կկազմենք աղյուսակներ, որոնցում ցույց կտանք Sitora ձեռնարկության բոլոր ծախսերը 2008-2009 թվականների նոյեմբեր ամսվա համար:

Մենք նախապես հաշվարկելու ենք միասնական հարկը հաշվարկված եկամտի (UTII), հիմնական աշխատողների աշխատավարձի և մեքենայի և շենքի մաշվածության վրա:

Քանի որ UTII-ը վճարվում է եռամսյակային և մեկ գումարով անհատ ձեռնարկատիրոջ բոլոր առևտրային ձեռնարկությունների համար, մենք կհաշվարկենք UTII-ը Sitora խանութի համար 2008-2009 թվականների նոյեմբերի համար: համաձայն UTII հարկային հայտարարագրից վերցված բանաձևերի՝ գործունեության որոշակի տեսակների համար [տես. Հավելված թիվ 3]:

Հիմնական եկամտաբերությունը 1800 է, առևտրի մակերեսը 56.6 քառ. մ., ուղղիչ գործակիցները ըստ հայտարարագրի հավասար են.

2008 թ .2009 թ

K1 = 1 K1 = 1,132

K2 = 0,546 K2 = 0,546

K3 = 1,104 K3 = 1

Հաշվի առնելով ցուցանիշները՝ մենք հաշվարկելու ենք UTII 2008 թվականի նոյեմբերի համար։

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63

Եկեք հաշվարկենք UTII 2009 թվականի նոյեմբերի համար:

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18

Հիմա եկեք հաշվարկենք հիմնական աշխատողների աշխատավարձը։ Այն կազմում է մանրածախ շրջանառության մոտավորապես 0,5%-ը 2008-2009թթ. նոյեմբերի դրությամբ: 2008 թվականի նոյեմբերի մանրածախ շրջանառությունը կազմում է 395,419,60, իսկ 2009 թվականի նոյեմբերի համար՝ 517,242,80:

Աշխատավարձ 2008 թվականի նոյեմբերի համար = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098

Աշխատավարձ 2009 թվականի նոյեմբերի համար = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214

Հաշվարկենք տրանսպորտային միջոցի մաշվածությունը (ՎԱԶ 2111): Մանրածախ առևտրում մեքենայի միջին սպասարկման ժամկետը, ըստ ավտոգործարանի առաջարկությունների, 3-5 տարի է։ Այս ընթացքում մեքենան մաշվում է մոտ 70%-ով։ Հաշվարկենք մեքենայի մաշվածության տոկոսադրույքը տարվա կտրվածքով: Դա անելու համար յուրաքանչյուր տարվա մեքենայի արժեքը բաժանեք ծառայության ժամկետի վրա:

2008 թ .

120000: 5 = 24000

2009 թ .

100000: 5 = 20000

Հիմա եկեք հաշվարկենք մեքենայի ամորտիզացիայի տոկոսադրույքը յուրաքանչյուր տարվա համար: Դա անելու համար մենք տարվա մաշվածության մակարդակը բաժանում ենք տարվա ամիսների թվի վրա:

2008 թ .

24000: 12 = 2000

2009 թ .

20000: 12 = 1666,7

Հիմա եկեք հաշվարկենք Sitora խանութի շենքի մաշվածությունը։ Սիտորա խանութի համար նախատեսված հողամասի վարձակալության պայմանագրով այն կնքվել է 20 տարով։ Դրա հիման վրա մենք հաշվարկելու ենք խանութի շենքի ամորտիզացիոն վճարները վերլուծված ժամանակահատվածներում (նման է մեքենայի ամորտիզացիոն վճարները հաշվարկելուն): Տարվա համար մաշվածության դրույքաչափը հավասար է.

2008 թ .

2000000: 20 = 100000

2009 թ .

2400000: 20 = 120000

Շենքի մաշվածության դրույքաչափը յուրաքանչյուր տարվա ամսական հավասար է.

2008 թ .

100000: 12 = 8333,4

2009 թ .

120000: 12 = 10000

Կազմենք ձեռնարկության ծախսերի աղյուսակներ (Աղյուսակներ 2.3, 2.4)՝ օգտագործելով եկամուտների և ծախսերի հաշվառման նոթատետր [տես. Հավելված No 4] և հաշվարկված ցուցանիշները (տե՛ս հաջորդ էջը):

Sitora առևտրային ձեռնարկության բոլոր ծախսերը կիսաֆիքսված են, բացառությամբ հիմնական աշխատողների աշխատավարձի: Դա պայմանական փոփոխական է։

2.3 և 2.4 աղյուսակների տվյալներից պարզ է դառնում, որ 2009թ. Դա պայմանավորված է հիմնական աշխատողների աշխատավարձերի զգալի աճով: Գնվել է նաեւ Sitora խանութի համար հողատարածք։

Բաշխման ծախսերը բնութագրվում են քանակով և մակարդակով: Նրանց մակարդակը մանրածախ առևտրում որոշվում է որպես մանրածախ շրջանառության տոկոս: Բաշխման ծախսերի մակարդակը ձեռնարկության առևտրային գործունեության կարևոր որակական ցուցանիշ է:

Աղյուսակ 2.3 2008 թվականի նոյեմբեր ամսվա ծախսերը

Ոչ	Ծախսային հոդվածի անվանումը
				ընդհանուր գումարի տոկոսը	Սոմոնիով ընդհանուր գումարից
1	11.08 Տաջիկստանի Հանրապետության «Խուջանդ քաղաքի ներքին գործերի վարչության ՕՎՕ» պետական ​​հիմնարկի տարածքների անվտանգության համար.	282 14.11.08	4234	50%	2117
2	Նրանց համար Անվտանգության սարքավորումներ Տաջիկստանի Ներքին գործերի նախարարության «Անվտանգություն» դաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկության 11.08 մասնաճյուղի Տ.Օ.	281 14.11.08	971	50%	485,50
3	11.08 ՄՊ «Ջրամատակարարման և կոյուղու օբյեկտների» ջրի և կեղտաջրերի փոխանցման համար	946 28.11.08	90	100%	90
4	Էլեկտրաէներգիայի համար 11.08 ԲԸ Խուջանդ Gorelektroset»	300 29.11.08	8274	35%	2758
5	11.08 MUP և TH «Բնակարանային և կոմունալ ծառայություններ» աղբահանության համար.	320 23.12.08	973	40%	389,20
6	11.08 FSUE «TPVTI» ՀԴՄ-ների համալիր սպասարկման աշխատանքների համար	299 29.11.08	590	25%	147,50
7	Տրվում է վարձով հողատարածք (Magistralnaya փող.) 11.08 FU MO "city" Խուջանդ»	289 18.11.08	4800	100%	4800
8		-	61411,63	35%	20470,54
9		-	395419,6	0.5%	1977,09
10		-	2000	100%	2000
11		-	8333,4	100%	8333,4
ԸՆԴԱՄԵՆԸ			487096,63	61357,12

Աղյուսակ 2.4Ծախսերը նոյեմբեր 2009 թ

Ոչ	Ծախսային հոդվածի անվանումը	Վճարման փաստաթղթի համարը և ամսաթիվը	Ծախսերի չափը՝ ըստ փաստաթղթի, սոմոն.	Ձեռնարկության այս բաժնին վերագրվող ծախսերի բաժինը
				ընդհանուր գումարի տոկոսը	Սոմոնիով ընդհանուր գումարից
1	11.09 Տաջիկստանի Հանրապետության պետական ​​հիմնարկի համար տարածքների անվտանգության համար վճարում «Խուջանդ քաղաքի ներքին գործերի վարչության ներքին գործերի ինստիտուտ.	343 13.11.09	4964	50%	2482
2	11.09 Khujand ES TF «Tcell, Babilon» հեռահաղորդակցության ծառայությունների համար	350 20.11.09	600	50%	300
3	Էլեկտրաէներգիայի դիմաց վճարում 11.09 ԲԸ Խուջանդ Gorelektroset»	372 01.12.09	7450	35%	2483,30
4	11.09 ՄՊ «Ջրամատակարարման և կոյուղու օբյեկտների» ջրի և կեղտաջրերի փոխանցման համար	383 12.12.09	141	50%	70,50
5	11.09 «Բնակարանային-կոմունալ տնտեսություն» մունիցիպալ ձեռնարկության աղբահանության համար.	302 13.10.09	1192	50%	596
6	11.09 FSUE «TPVTI» ՀԴՄ-ների սպասարկման համար	354 22.11.09	1333	20%	266,60
7	11.06 Գորգազ ՍՊԸ-ի բնական գազի կանխավճար	309 19.10.09	770	100%	770
8	Պատճառված եկամտի միասնական հարկ (UTII)	-	62969,18	35%	20989,73
9	Հիմնական աշխատողների աշխատավարձերը	-	517242,8	0,5	2586,21
10	Մեքենայի ամորտիզացիոն վճարներ	-	1666,7	100%	1666,7
11	Sitora խանութի շենքի ամորտիզացիոն վճարներ	-	10000	100%	10000
ԸՆԴԱՄԵՆԸ			608434,68	65486,97

Ելնելով ծախսերի մակարդակից՝ մեկը դատում է, մի կողմից՝ 1 հազար սոմոնի առևտրաշրջանառության ծախսերի չափը, մյուս կողմից՝ մանրածախ գնի մեջ առևտրային ծախսերի մասնաբաժինը, իսկ երրորդում՝ օգտագործման արդյունավետությունը։ նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսներ.

Ծախսերի օպտիմալ մակարդակը համապատասխանում է մրցունակության ապահովման նպատակին հասնելու համար սահմանափակ ռեսուրսների օգտագործման լավագույն միջոցին։

Հաշվարկենք ծախսերի մակարդակը (U From) 2008-2009թթ. նոյեմբերի համար։ Այն ներկայացնում է ծախսերի գումարի հարաբերակցությունը վերլուծված տարվա ամսվա ընդհանուր գումարից այս տարվա ամսվա շրջանառությանը: Բանաձևը նման է.

∑ ամսական ծախսեր

UI = Ամսական շրջանառություն (2.9)

Օգտագործելով այս բանաձևը, մենք ստանում ենք.

2008 թ .

UIZ = 395419.60 = 0.16

2009 թ .

UIZ = 517242,80 = 0,13

Համեմատելով ստացված արդյունքները՝ տեսնում ենք, որ ծախսերի մակարդակը 2009 թվականին 2008 թվականի համեմատ նվազել է (0,16-ից 0,13)։ Սա խոսում է այն մասին, որ ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացել է։

2.3.2 Sitora առևտրային ձեռնարկության շահույթը, շահութաբերությունը և արդյունավետությունը

Ինչպես արդեն նշվել է 2.3 պարագրաֆում, մենք կարող ենք շահույթը հաշվարկել միայն անուղղակի ցուցիչների միջոցով՝ հիմնվելով այն փաստի վրա, որ ձեռնարկության ամբողջ շահույթը 2008-2009 թթ. գնաց շրջանառու միջոցների ավելացման: Քանի որ վերլուծված ժամանակահատվածում խանութների աուդիտի ժամկետները չեն համընկնում, շահույթը հաշվարկելու համար մենք կվերցնենք 4-րդ եռամսյակի միջին ամսական ցուցանիշը:

Սկզբից եկեք հաշվարկենք 2008-2009 թվականների 4-րդ եռամսյակի շրջանառու միջոցների ավելացման չափը (∑ o.s.)՝ օգտագործելով աղյուսակ 2.2-ի տվյալները:

2008 թ .

∑ o.s. = (841706 – 619903): 3 = 73934.4

2009 թ .

∑ o.s. = (1799127 – 1351078): 3 = 149349.7

Ստացված ցուցանիշները ճշգրտենք գնաճի չափով, ինչպես նաև հաշվի առնենք առևտրային մակնշման մակարդակը։

2008 թ .

∑ o.s. = 73934.4: 1.3 = 56872.7

2009 թ .

∑ o.s. = 149349.7: (1.5 ∙ 1.12) = 88898.7

Շրջանառու միջոցների ծավալի աճը 2009 թվականին 2008 թվականի համեմատ կազմել է 56,3%: Այս ցուցանիշը մեզ ասում է, որ մեր ձեռնարկության շահույթն աճել է:

2008 թ .

Ամուսնացնել. TO = (4883824.7 – 3372253): 3 = 503857.6

2009 թ .

Ամուսնացնել. TO = (11398129.3 – 9638291.3)՝ 3 = 586612.7

Այժմ 2008-2009 թվականների 4-րդ եռամսյակի շահութաբերության ցուցանիշը կարող ենք հաշվարկել 1.6 բանաձևով:

2008 թ .

R = 503857, 6 = 0.11

2009 թ .

R = 586612, 7 = 0.15

Համեմատելով ստացված ցուցանիշները՝ տեսնում ենք, որ Sitora ձեռնարկության շահութաբերությունն աճել է (0,11-ից մինչև 0,15)։

Հաշվի առնելով շահույթի և շահութաբերության ցուցանիշները՝ մենք պետք է հաշվարկենք, թե որքան արդյունավետ է գործում մեր ձեռնարկությունը։ Դա անելու համար մենք պետք է վերլուծենք 2008-2009 թվականների նոյեմբեր ամսվա ապրանքների գնման հաշիվ-ապրանքագրերը: երկու մատակարարների համար հաշվի առեք և հաշվարկեք մի քանի կարևոր ցուցանիշ և գնահատեք Sitora առևտրային ձեռնարկության շրջանառության կառուցվածքը:

Sitora խանութն օգտվում է տարբեր մատակարարների ծառայություններից: Բայց հիմնական մատակարարները ներառում են.

1. Բադրի Մունիր ՍՊԸ, Խուջանդ.

2. Komron-freight ՍՊԸ, Գաֆուրով.

Դիտարկենք 2008-2009 թվականների նոյեմբեր ամսվա ապրանքների գնման այս մատակարարների հաշիվ-ապրանքագրերը: [սմ. Հավելված թիվ 5] և այդ հաշիվ-ապրանքագրերի տվյալների հիման վրա կազմել աղյուսակներ (Աղյուսակներ 2.5, 2.6) (տես հաջորդ էջը):

Աղյուսակ 2.5 2008 թվականի նոյեմբերի ապրանքների գնում

Ոչ	Ապրանքի անվանումը	Քանակը, հատ.	Միջին գինը, սոմոնի/հատ.	Գումար, սոմոն:
1	Մակընթացություն 450 գ.	143	22,9	3274,7
2	Մակընթացություն 900 գ.	50	44,7	2235
3	Մակընթացություն 2400 գ.	7	120,81	845,7
4	Առասպել 400 գ.	145	15,87	2301,2
5	Առասպել 400 գ ավտոմատ	19	17,43	1655,8
6	Առասպել 900	95	35,10	667
7	Տիքս 400 գ.	96	11,66	1119,4
8	Տիքս 1300 գ.	20	33,65	673
9	Lenore 500 մլ.	55	19,41	1067,5
10	Lenore 1 լ.	49	32,97	1615,5
11	Հեքիաթ 500 մլ.	68	30,82	2095,8
12	Միստր Պրապեր 400 գ.	11	18,36	202
13	Pampers Midi	13	367,76	4781
14	Pampers Junior	10	491,72	4917,2
15	Pampers Slip & Play	23	271,47	6243,8
16	Շամտու 200 մլ.	38	33	1254
17	Շամտու 380 մլ.	37	44	1628
18	Clairol 200 մլ.	16	54	864
19	Bl.-a-Med 50 մլ.	125	16	2000
20	Դեզ. Գաղտնիք '45	21	50	1050
21	Pampers Maxi	15	492	7380
22	Արիել 450 գ.	27	31	837
23	Արիել 2400	4	35	140
24	Մակընթացություն 150 գ.	56	11	616
25	AC 200 մլ.	20	15	300
26	AC 1լ.	20	27	540
27	Comet Flash 600 մլ.	5	31	155
28	Պանտին 200մլ.	9	66	594
29	Պաշտպանություն 100 գ.	27	13	351
30	Արիել 150 գ.	12	12,3	147,6
31	Comet Flash 450 գ.	51	19	969
32	Naturella 10 հատ.	60	20	1200
33	Naturella 20 հատ.	24	36	864
34	Allways Ultra	72	32	2304
35	Գլուխ 200 մլ.	36	68	2448
36	Bl.-a-Med 100 գ.	81	36	2916
37	Օճառ 90 գ.	82	3,8	311,6
38	Կենցաղային օճառ 250 գ.	96	4	384
39	Օթբ. Բոս 250 գ.	85	11,8	1003
40	Օթբ. Սպիտակությունը 1լ.	212	6	1272
41	Բիոլան 400 գ.	48	11,4	547,2
42	Biolan-active 400գ.	96	9,5	912
43	Բիոլան 900 գ.	20	20,3	406
44	Scamvon 250 գ.	10	33	330
45	Սորտի 900 գ.	40	21	840
46	Լասկա 180 մլ.	36	16,4	590,4
47	Sorti Color 400 գ.	21	15	315
48	Էկ/կոր սորտեր	7	9,36	65,5
49	Զիֆա 550 գ.	160	13,10	2096
50	Նատալի Մաքսեյ	130	9,36	1216,8
51	Նատալի Պո 10	80	8,37	669,6
52	Նատալի Ս 10	120	11,30	1356
53	Նատալի Էժ դեո	96	10,35	1084,8
54	Տ/բ Կիև	576	4,01	2309,8
55	Տ/բ Սիսսի	280	3,51	982,8
56	Տ/բ Վորոնեժ	700	2,25	1573
57	T/b Մաքուր	420	2,48	1041,6
58	T/b Ընտանիք	168	4,10	688,8
59	T/b Փափուկ նշան	216	4,37	944
60	Աղի անտառ	12	18,77	225,2
61	Սալֆ. օվ. Ակվաել 20	104	10,31	1072,2
62	5+ w/c 750 մլ.	18	23,40	421,2
63	5+ w/c 500 մլ.	43	15,48	665,6
64	Էֆեկտ d/v մլ.	20	17,28	345,6
65	Պենոքսոլ 350 գ.	80	6,44	515,2
66	Զուտ 500 գ.	10	6,30	63
67	Չիստին 400 գ.	30	7,70	231
68	Սելենա 600 մլ.	36	12,69	456,8
69	Խլուրդ 1.2	10	17,87	179
70	Սոդա կալցիում. 700 գ	60	7,16	429
71	Պեմոս-սուպեր 500	100	9,90	990
72	Մոնիկա 500 մլ.	12	17,33	208
73	Sanox 750 մլ.	60	17,19	1029
74	Sanox-gel 750 մլ.	60	18,72	1123,2
75	Sanfor-gel 750 մլ.	45	21,11	950
76	Սանիտարական բադի ձագ	36	10,31	371,1
77	B-m Exclusive	24	35,19	844,6
78	Օտբ. Լիլի	100	4,68	468
79	Ամուսնացնել. Հարկ E 1լ.	16	31,64	506,24
80	Զիֆա 450 գ.	72	11,34	816,48
81	Դաքսի 800 գ.	10	12,87	128,7
82	Հովտաշուշան 500 գ.	12	14,40	172,8
83	Sorti Color 2400 գ.	4	80,87	323,5
84	E 400 գ.	44	18	792
85	Նատալի ոզնի ծրագրային ապահովում	148	10,35	1531,8
86	Նատալի Կոմֆորտ	126	18,99	2392,8
87	Մոխրոտը 500 մլ.	16	10,22	163,5
88	Sanfor-plus 500 մլ.	36	14,40	518,4
89	Sanita-gel 500 մլ.	20	18,09	361,8
90	Sanit-antirzha 500 մլ.	20	14,85	297
91	Էֆեկտ d/sant.	10	15,44	154,4
92	Santex-քլոր 750 մլ.	12	19,31	231,7
93	5+ Գել 500 մլ.	7	15,48	108,4
94	Գել ցնցուղի համար Rozhkov	26	15,35	400
95	Գել հոգու համար Անտառային հեքիաթ	8	12,60	100,8
96	Soap Your Sunshine	36	4,28	154,08
97	Ծաղկային գել դեմքի համար	4	19,40	77,6
98	Փրփուր Քաջություն 1լ.	24	23,72	569,28
99	Կալգոն 500 գ.	20	64,80	1296
100	Բինգոն 500 գ.	24	32,18	772,3
101	Փշուրի մածուկ 500 գ.	24	18,54	445
102	Lily of the valley մածուկ 500 գ.	24	14,40	345,6
103	5+ վ/ ջինս.	2	49,50	99
104	5+ երեխաների հետ	2	50,36	101
105	5+ w/ նուրբ.	3	28,58	85,7
106	Արագիլ կաշմիր	10	22,14	221,4
107	աքիս սևի համար 1լ.	3	76,82	230,4
108	T/b Lilac	164	2,61	428
109	Կապույտ Forget-Me-Not	60	4,50	270
110	ներ. Դոհլոքս	30	20,70	621
111	Սելենա խոհանոցի համար	4	24,26	97
112	Խլուրդ 0,78	20	13,19	263,8
113	Խլուրդ 0.4	72	7,97	573,8
114	Սելենա սալերի համար	12	13,01	156,12
115	Սելենա դ/ պողպատ	12	11,03	132,4
116	Մոխրոտը փայլեցնում է:	36	8,91	321
117	Solita 340 մլ.	198	6,89	1364,2
118	Solita 680 մլ.	100	10,71	1071
119	Sanfor-gel 500 մլ.	28	18,36	514
120	Փրփուր լոգարանների համար Հատուկ	18	17,82	321
121	Դեմքի հատուկ կրեմ	48	11	528
122	Շամպուն Ռուս. խոտաբույսեր	12	10,58	127
123	Ծաղկային գել/ինտիմ	6	20,88	125,3
124	Շամպուն Borros	20	10,76	215,2
125	Tide 450 ավտոմատ	45	27,72	1247
126	Tix 2400 ավտոմատ	4	76,36	305,4
127	Oldaze սկավառակ. 20*18	35	22,54	789
128	Tampax compak 8	6	38,96	233,8
129	Գլուխ 400 մլ.	9	107,80	970,2
130	Պանտին 400 մլ.	10	104,81	1048,1
131	Օճառ Kamei	28	11,62	325,4
132	Դեզ. Հին համեմունք	15	49,15	737,2
133	Des.-roll. Հին համեմունք	8	40,84	326,7
134	Des.-roll. Գաղտնիք	9	37	333
135	Առասպել 2400 ավտոմատ	1	95,62	95,62
136	Tix 1500 ավտոմատ	2	49,23	98,5
137	Միստր Պրապեր 500 մլ.	6	29,19	175,1
138	Պերսոլ ռեբ. 200 գ.	80	5,94	475,2
139	Biolan գույնը 450 գ.	24	14,31	343,4
140	E 2-ը 1 3 կգ.	3	118,31	355
141	T/b Եվրո 2 հատ.	28	9,14	256
142	Տ/բ Եվրո 4 հատ.	14	15,48	216,7
143	Շամպուն Ռոժկով	16	15,30	244,8
144	Tix 400 գ ավտոմատ	18	14,10	253,8
145	Lenore 2 լ.	12	59,33	712
146	Ariel 450 ավտոմատ	5	34,57	172,8
147	Des.-aer. Գաղտնիք	11	44,31	487,4
ԸՆԴԱՄԵՆԸ				124590,14

Աղյուսակ 2.6 2009 թվականի նոյեմբերի ապրանքների գնում

Ոչ	Ապրանքի անվանումը	Քանակը, հատ.	Միջին գինը, սոմոնի/հատ.	Գումար, սոմոն:
1	Օթբ. Սպիտակությունը 1լ.	240	6,21	1490,4
2	Eona հեղուկ 500 մլ.	24	32,54	780,96
3	Օճառ 200 գ.	50	7,43	371,5
4	Բուրավետ օճառ	90	7,92	712,8
5	Բուրավետ օճառ Ass 90	120	3,74	448,8
6	Օգտագործված օճառ 190գ	108	7,07	763,56
7	Օճառ Fin. 90	96	3,78	362,88
8	Օթբ. Persol 2-u 200 գ.	80	6,98	558,4
9	Օթբ. Պերսոլ լայմ 200 գ.	80	7,07	565,6
10	Օթբ. Պերսոլ էկոն 200գ	160	6,21	993,6
11	Նաբ. Փոքր Fairy 5 Ave.	12	179,64	2155,68
12	Փոլ Ձնծաղիկ	10	7,38	73,8
13	Lily of the valley մածուկ 400 գ.	24	13,14	315,36
14	Lily of the valley մածուկ 500 գ.	36	15,53	559,08
15	Փայլ դ/սև 1 լ.	18	32,31	581,58
16	Scamvon 250 գ.	40	31,19	1247,6
17	Կալգոն 500 գ.	40	64,80	2592
18	Արագիլ կաշմիր 750 գ.	35	24,48	856,8
19	E Գույն/հեղ. 1,5 կգ.	7	66,29	464,03
20	E Գույն/հեղ. 2-ը 1-ում 2,4 կգ.	7	100,44	703,08
21	Զիֆա 550 գ.	80	14	1120
22	Ձողիկներ Ես ամենաշատը 300 ք.	12	21,60	259,2
23	Ձողիկներ Ես ամենաշատ 100 ք.	24	9,72	233,28
24	Ատամհատիկ bol.	2	63	126
25	Տ/բ Կիևն օգտագործել է թփեր	384	4,61	1770,24
26	T/b Ընտանեկան օգտագործված թփեր	240	4,32	1036,8
27	Տ/բ Վորոնեժն օգտագործել է թփեր	250	2,30	590
28	Աղ Բեժին մարգագետին 500 գ.	15	5,99	89,85
29	Հաջողություն 500 գ.	40	8,10	324
30	Պենոքսոլ 350 գ.	64	6,80	435,2
31	Սանիտարական հեղուկ 330 գ.	72	8,06	580,32
32	Solita հեղուկ 340 գ	72	7,70	554,4
33	Solita հեղուկ 680 գ	80	11,97	957,6
34	Sanox 750 մլ.	15	18,09	271,35
35	Sanfor-gel 750 մլ.	30	22,64	679,2
36	Պեմոսուպեր հեղուկ. 500 մլ	10	12,06	120,6
37	Հակամասշտաբ հեղուկ.	36	7,34	264,24
38	Ներդիր միավոր. Թարմ 1	14	12,51	175,14
39	Արիել 450 գ.	17	31,74	539,58
40	Արիել 3 կգ. մեքենա	7	197,83	1384,81
41	Մակընթացություն 150 գ.	24	10,53	252,72
42	Մակընթացություն 400 գ.	71	20,65	1466,15
43	Մակընթացություն 900 գ.	3	45,34	136,02
44	Tide 450 ավտոմատ	61	28,12	1715,32
45	Մակընթացություն 3 կգ. մեքենա	26	153,14	3981,64
46	Առասպել 400 գ.	95	15,63	1484,85
47	Առասպել 400 գ ավտոմատ	116	18,30	2122,8
48	Առասպել 400 խմբ. Օդորակիչով	16	21,05	336,8
49	Առասպել 2 կգ. մեքենա	18	82,53	1485,54
50	Առասպել 2 կգ. ավտո օդորակիչով	4	94,90	379,6
51	Առասպել 4 կգ. մեքենա	6	152,78	916,68
52	Tix 400 գ ավտոմատ	16	14,37	229,92
53	AC 200 գ Կենսաթթու. -ից։	17	14,75	250,75
54	AC 1 լ. հեղուկ ոտբ.	16	24	384
55	Միստր Պրապեր 500 մլ.	14	29,61	414,54
56	Lenore 500 մլ.	11	20,08	220,88
57	Լենորե կոնց. 500 մլ.	10	34,55	345,5
58	Lenore 2 լ.	7	61,36	429,52
59	Comet հեղուկ հ/ս 450 մլ.	8	46,61	372,88
60	Հեքիաթ 500 մլ.	42	31,57	1325,94
61	Pampers Slip & Play 44*2, 52*2	27	481,10	12989,7
62	Pampers det. սաղֆ. 72	2	101,7	202,34
63	Naturella ոզնի 60 հատ.	3	55,97	167,91
64	Olweiz Ultra նորմալ	3	57,82	173,46
65	Olweiz Ultra թարմ 9	10	29,76	297,6
66	Հին աչքերի դիսկրիտ 20*18	9	22,19	199,71
67	Լոնդիալ 250 մլ.	17	36,71	624,07
68	Շամտու 380 մլ.	29	45,14	1309,06
69	Պանտին 150 մլ. կրեմ	2	67,59	189,60
70	Պանտին 200 մլ.	17	67,59	114903
71	Camey փրփուր լոգանքի համար 500	2	94,80	189,60
72	Bl.-a-Med 50 մլ.	17	23,08	392,36
73	Bl.-a-Med 50 մլ.	21	11,97	251,37
74	Bl.-a-Med 100 մլ.	41	37,53	1538,73
75	Bl.-a-Med Pro-min. 100	6	26,26	157,56
76	Դեզ. Բնության գաղտնիքը. 45 գ	8	49,89	399,12
77	OLAY DC մաքուր ասում են	1	101,75	101,75
78	OLAY DC պիլինգ	1	116,28	116,28
79	OLAY գիշեր կրեմ	2	178,05	356,1
80	OLAY կաշվի համար շուրջ գլ.	1	170,77	170,77
81	OLAY հավաքածու	2	207,11	414,22
82	Արիել 150 գ.	20	12,10	242
83	Ariel 450 ավտոմատ	11	36,02	396,22
84	Արիել 1,5 կգ. մեքենա	13	102,02	1326,26
85	Մակընթացություն 1,5 կգ. մեքենա	6	79,66	477,96
86	Առասպել 900	15	34,55	518,25
87	Տիքս 370 գ.	28	9,74	272,72
88	AC 500 մլ.	6	35,26	211,56
89	Միստր Պրապեր 400 գ.	9	18,97	113,82
90	Միստր Պրապեր 750 գ.	4	41,32	165,28
91	Comet flash gel 500	9	31,15	280,35
92	Comet flash por. 400 գ.	19	18,65	354,35
93	Պամեպրս Մաքսի	14	484,13	6777,82
94	Pampers Նորածին	10	161,57	1615,7
95	Pampers Junior+	6	484,12	2904,72
96	Naturella ult. մաքսի	24	22,09	530,16
97	Միշտ դասական 10*16	34	23,08	784,72
98	Olweiz ultra 40 հատ.	5	93,77	468,85
99	Միշտ վերջ. Լույս, գիշեր	23	31,25	718,75
100	Գլուխ 200 մլ.	7	69,53	486,71
101	Գլուխ 400մլ.	2	113,45	226,9
102	Գլուխ 5 մլ.	60	3,46	207,6
103	Պանտին 5 մլ.	60	3,29	197,4
104	Պանտին հավաքածու 2*200	4	91,90	367,6
105	Clairol 200 մլ.	18	56,60	1018,8
106	Kamei օճառ 100 գ.	22	12	264
107	Դեզ. Հին համեմունք	14	50,46	706,44
108	Օդ. Ոճը դասական է։ 245	40	24,30	972
109	Օդ. Լակ նոյ. Փայլել	12	27	324
110	Դեզ. Owk սպորտ	6	18	108
111	Գալլ Կոսմետիկ պայուսակ 5 հատ.	6	33,30	199,8
112	Կենցաղային օճառ 70%	48	4,60	220,8
113	Կենցաղային օճառ 65%	48	4,01	192,48
114	Կրեմ p/b Tube 82 գ.	64	16,74	1071,36
115	Փրփուր Քաջություն 1լ.	12	97,76	1173,12
116	Pol E 0,5 լ.	12	17,42	209,04
117	Paul E 1 լ.	16	31,05	496,8
118	Paul Cinderella 750 մլ.	24	12,42	298,08
119	Բինգոլա 450 գ.	12	31,28	375,36
120	Բինգոն 500 գ.	36	35,10	1263,6
121	Էոնա-սուպեր 300 գ.	32	27,59	882,88
122	Փայլեր գույն 1լ.	3	33,12	99,36
123	Նատալի ոզնի	96	10,90	1046,4
124	T/b Մաքրեք օգտագործված թփերը	240	2,79	669,6
125	T/b Bel lotus/sleeves	288	3,24	933,12
126	Սալֆ. օվ. Aquael/det.	12	26,24	314,88
127	Նատալին թեւերից. քշել	48	13,37	641,76
128	Նատալիի էֆեկտի շարժիչ	63	16,79	1057,77
129	Նատալին անատոմիկ է։ 20 հատ.	60	15,71	942,6
130	Նատալի հարմարավետ քշել	63	19,08	1202,04
131	Նատալի դեո	30	8,60	258
132	Natalie antom 10 հատ.	30	8,28	248,4
133	Նատալի ոզնի բիկինի	64	13,28	849,92
134	Նատալի Մաքսի	30	9,32	279,6
135	5+ գել զուգարանի համար։ 750 մլ.	30	27	810
136	Sanox-gel 750 մլ.	15	20,21	303,15
137	Ծոմոնոմոյ 1լ.	6	26,42	158,52
138	Մոխրոտը դ/գորգ. 300 մլ	10	8,73	87,3
139	Մոխրոտը դ/գորգ. 250 մլ	10	11,07	110,7
140	Գորգ 250 մլ.	15	33,08	496,2
141	Sanita-antirzha 500 մլ	10	16,74	167,4
142	Sanita-gel 500 մլ.	20	20,97	419,4
143	5+ գել խոհանոցի համար 500 մլ.	20	24,53	490,6
144	Պահեստային անիվ միավորի համար:	72	4,37	314,64
145	Ներդիր/միավոր Թարմ 2	28	23,22	650,16
146	Սոդա կալցիում. 700 գ	60	7,43	445,8
147	Սանիտ 1լ.	30	18,72	561,6
148	Խլուրդ 0.4	54	8,60	464,4
149	Pemosuper por. 400 գ.	20	11,57	231,4
150	Իդեալական 540 մլ.	20	9,18	183,6
151	Մոխրոտը d/pos. 500 մլ.	36	9,86	354,96
152	Շամպուն ապրիլի 1 լ.	24	14,67	352,08
153	չեմպիոն. Պտղածաղիկ 1լ.	30	15,17	455,1
154	Ատամ. n Ատամնաբուժական 125 մլ.	20	16,38	327,6
155	Օճառ Ֆաքս 1sh * 75	40	4,73	189,2
156	Օճառ 7 երկինք 70	40	3,96	158,4
157	Կրեմ d/b Tube 75 գ.	20	12,69	253,8
158	Մաքուր լին. գել մազերի համար	24	22,19	532,56
159	հրեա. d/sl.varnish Laska	35	7,79	272,65
160	Զիֆա 450 գ.	20	11,97	239,4
161	Նատալի ուլտրա կր.	42	17,24	724,08
162	Sanfor-plus 750 մլ.	25	18,99	474,75
163	Փայլ d/pos.	15	11,12	166,8
164	Կաթ դ/անձ Հատուկ	6	20,03	120,18
165	Tix 2,4 կգ. մեքենա	3	77,80	233,4
166	Naturella-ն լավ է: 20 հատ.	24	36,68	880,32
167	Naturella ոզնի 40 հատ.	5	40,32	201,6
168	Թամպաքս 16	10	59,28	592,8
169	Ծեր աչքեր 60*15	2	55,48	110,96
170	OLAY օր կրեմ	2	127,17	254,34
171	Camey ցնցուղի գել 250	10	57,17	571,7
172	Պաշտպանիչ օճառ	26	12,53	325,78
173	Des.-roll. Գաղտնիք 50 գ.	12	37,61	451,32
ԸՆԴԱՄԵՆԸ				120424,73

Ստացված աղյուսակներից տեսնում ենք, որ 2008 թվականի նոյեմբերին պատվիրվել է 147 անուն ապրանք՝ 124 590,14 սոմոնի ընդհանուր գումարով, իսկ 2009 թվականի նոյեմբերին՝ 173 անուն ապրանք՝ 120 424,73 սոմոնի ընդհանուր գումարով։ Սա խոսում է այն մասին, որ խանութն ավելի շատ ապրանքներ է պատվիրել 2009թ. նոյեմբերին, բայց ցածր գնով: Մատակարարները նաև նվազեցրել են որոշ ապրանքների գնման գինը։

Հաջորդիվ կկազմենք 2008-2009 թվականների նոյեմբեր ամսվա նույն ապրանքի վաճառքի աղյուսակներ։ (Աղյուսակներ 2.7, 2.8): 2008 թվականին գնման գնի առևտրային նիշը հավասար է 35% Badri Munir ապրանքների և 25% Komron-բեռնափոխադրումների ապրանքների համար: 2009 թվականին ապրանքային նշանը կրճատվել է և կազմել 30% Badri Munir ապրանքների համար, իսկ 20% Comron Freight ապրանքների համար։

Աղյուսակ 2.7Ապրանքների վաճառք 2008թ

Ոչ	Ապրանքի անվանումը	Քանակը, հատ.	Միջին գինը, սոմոնի/հատ.	Գումար, սոմոն:
1	Մակընթացություն 450 գ.	143	28,7	4104
2	Մակընթացություն 900 գ.	50	55,8	2790
3	Մակընթացություն 2400 գ.	7	151	1057
4	Առասպել 400 գ.	145	19,8	2871
5	Առասպել 400 գ ավտոմատ	19	43,8	832,2
6	Առասպել 900	95	21,7	2061,5
7	Տիքս 400 գ.	96	14,6	1401,6
8	Տիքս 1300 գ.	20	42,1	842
9	Lenore 500 մլ.	55	24,2	1331
10	Lenore 1 լ.	49	42,2	2067,8
11	Հեքիաթ 500 մլ.	68	38,8	2638,4
12	Միստր Պրապեր 400 գ.	11	22,9	251,9
13	Pampers Midi	13	459,7	5976,1
14	Pampers Junior	10	614,6	6146
15	Pampers Slip & Play	23	339,4	7806,2
16	Շամտու 200 մլ.	38	41,3	1569,4
17	Շամտու 380 մլ.	37	55	2035
18	Clairol 200 մլ.	16	67,5	1080
19	Bl.-a-Med 50 մլ.	125	20	2500
20	Դեզ. Գաղտնիք '45	21	62,5	1312,5
21	Pampers Maxi	15	615	9225
22	Արիել 450 գ.	27	38,8	1047,6
23	Արիել 2400	4	43,8	175,2
24	Մակընթացություն 150 գ.	56	13,8	772,8
25	AC 200 մլ.	20	18,8	376
26	AC 1լ.	20	33,8	676
27	Comet Flash 600 մլ.	5	38,8	194
28	Պանտին 200մլ.	9	82,5	742,5
29	Պաշտպանություն 100 գ.	27	16,3	440,1
30	Արիել 150 գ.	12	15,4	184,8
31	Comet Flash 450 գ.	51	23,8	1213,8
32	Naturella 10 հատ.	60	25	1500
33	Naturella 20 հատ.	24	45	1080
34	Allways Ultra	72	90	6480
35	Գլուխ 200 մլ.	36	85	3060
36	Bl.-a-Med 100 գ.	81	45	3645
37	Օճառ 90 գ.	82	5,13	420,7
38	Կենցաղային օճառ 250 գ.	96	5,4	518,4
39	Օթբ. Բոս 250 գ.	85	16	1360
40	Օթբ. Սպիտակությունը 1լ.	212	8,1	1717,2
41	Բիոլան 400 գ.	48	15,4	739,4
42	Biolan-active 400գ.	96	12,8	1228,8
43	Բիոլան 900 գ.	20	27,5	550
44	Scamvon 250 գ.	10	44,6	446
45	Սորտի 900 գ.	40	28,3	1132
46	Լասկա 180 մլ.	36	22,1	795,6
47	Sorti Color 400 գ.	21	20,2	424,2
48	Էկ/կոր սորտեր	7	12,7	88,9
49	Զիֆա 550 գ.	160	17,7	2832
50	Նատալի Մաքսեյ	130	12,7	1651
51	Նատալի Պո 10	80	11,3	904
52	Նատալի Ս 10	120	15,3	1836
53	Նատալի Էժ դեո	96	14	1344
54	Տ/բ Կիև	576	5,4	3110,4
55	Տ/բ Սիսսի	280	4,7	1316
56	Տ/բ Վորոնեժ	700	3,03	2121
57	T/b Մաքուր	420	3,4	1428
58	T/b Ընտանիք	168	5,5	924
59	T/b Փափուկ նշան	216	5,9	1274,4
60	Աղի անտառ	12	25,3	303,6
61	Սալֆ. օվ. Ակվաել 20	104	14	1456
62	5+ w/c 750 մլ.	18	31,6	568,8
63	5+ w/c 500 մլ.	43	20,8	894,4
64	Էֆեկտ d/v մլ.	20	23,3	446
65	Պենոքսոլ 350 գ.	80	8,7	696
66	Զուտ 500 գ.	10	8,5	85
67	Չիստին 400 գ.	30	10,3	309
68	Սելենա 600 մլ.	36	17,1	615,6
69	Խլուրդ 1.2	10	24,1	241
70	Սոդա կալցիում. 700 գ	60	9,7	582
71	Պեմոս-սուպեր 500	100	14,3	1430
72	Մոնիկա 500 մլ.	12	23,4	280,8
73	Sanox 750 մլ.	60	23,2	1392
74	Sanox-gel 750 մլ.	60	25,2	1512
75	Sanfor-gel 750 մլ.	45	28,5	1282,5
76	Սանիտարական բադի ձագ	36	14	604
77	B-m Exclusive	24	47,51	1140,24
78	Օտբ. Լիլի	100	6,3	630
79	Ամուսնացնել. Հարկ E 1լ.	16	42,7	683,2
80	Զիֆա 450 գ.	72	15,3	1101,6
81	Դաքսի 800 գ.	10	17,4	174
82	Հովտաշուշան 500 գ.	12	19,4	232,8
83	Sorti Color 2400 գ.	4	109,1	436,4
84	E 400 գ.	44	24,3	1069,2
85	Նատալի ոզնի ծրագրային ապահովում	148	14	2072
86	Նատալի Կոմֆորտ	126	25,6	3225,6
87	Մոխրոտը 500 մլ.	16	13,8	220,8
88	Sanfor-plus 500 մլ.	36	19,4	698,4
89	Sanita-gel 500 մլ.	20	24,4	488
90	Sanit-antirzha 500 մլ.	20	20	400
91	Էֆեկտ d/sant.	10	20,8	208
92	Santex-քլոր 750 մլ.	12	26	312
93	5+ Գել 500 մլ.	7	20,9	146,3
94	Գել ցնցուղի համար Rozhkov	26	20,7	538,2
95	Գել ցնցուղի համար Forest Tale	8	17	136
96	Soap Your Sunshine	36	5,7	205,2
97	Ծաղկային գել դեմքի համար	4	26,2	104,8
98	Փրփուր Քաջություն 1լ.	24	32	768
99	Կալգոն 500 գ.	20	87,5	1750
100	Բինգոն 500 գ.	24	43,4	1041,6
101	Փշուրի մածուկ 500 գ.	24	25	600
102	Lily of the valley մածուկ 500 գ.	24	19,4	465,6
103	5+ վ/ ջինս.	2	66,8	133,6
104	5+ երեխաների հետ	2	68	136
105	5+ w/ նուրբ.	3	38,5	115,5
106	Արագիլ կաշմիր	10	30	300
107	աքիս սևի համար 1լ.	3	103,7	311,1
108	T/b Lilac	164	3,5	574
109	Կապույտ Forget-Me-Not	60	6	360
110	ներ. Դոհլոքս	30	28	840
111	Սելենա խոհանոցի համար	4	32,7	130,8
112	Խլուրդ 0,78	20	17,8	356
113	Խլուրդ 0.4	72	10,7	770,4
114	Սելենա սալերի համար	12	17,6	211,2
115	Սելենա դ/ պողպատ	12	14,9	178,8
116	Մոխրոտը փայլեցնում է:	36	12	432
117	Solita 340 մլ.	198	9,3	1841,4
118	Solita 680 մլ.	100	14,5	1450
119	Sanfor-gel 500 մլ.	28	24,7	691,6
120	Փրփուր լոգարանների համար Հատուկ	18	24	432
121	Դեմքի հատուկ կրեմ	48	14,8	710,4
122	Շամպուն Ռուս. խոտաբույսեր	12	116,3	1395,6
123	Ծաղկային գել/ինտիմ	6	28,1	168,6
124	Շամպուն Borros	20	14,5	290
125	Tide 450 ավտոմատ	45	34,6	1557
126	Tix 2400 ավտոմատ	4	95,4	381,6
127	Oldaze սկավառակ. 20*18	35	28,1	983,5
128	Tampax compak 8	6	48,7	292,2
129	Գլուխ 400 մլ.	9	145,5	1309,5
130	Պանտին 400 մլ.	10	131	1310
131	Օճառ Kamei	28	14,5	406
132	Դեզ. Հին համեմունք	15	61,4	921
133	Des.-roll. Հին համեմունք	8	51	408
134	Des.-roll. Գաղտնիք	9	46,2	415,8
135	Առասպել 2400 ավտոմատ	1	119,5	119,5
136	Tix 1500 ավտոմատ	2	61,5	123
137	Միստր Պրապեր 500 մլ.	6	36,5	219
138	Պերսոլ ռեբ. 200 գ.	80	8	640
139	Biolan գույնը 450 գ.	24	19,3	463,2
140	E 2-ը 1 3 կգ.	3	159,7	479,1
141	T/b Եվրո 2 հատ.	28	12,3	344,4
142	Տ/բ Եվրո 4 հատ.	14	20,8	291,2
143	Շամպուն Ռոժկով	16	20,6	329,6
144	Tix 400 գ ավտոմատ	18	17,6	316,8
145	Lenore 2 լ.	12	74,2	890,4
146	Ariel 450 ավտոմատ	5	43,2	216
147	Des.-aer. Գաղտնիք	11	55,4	609,4
ԸՆԴԱՄԵՆԸ				164796

Աղյուսակ 2.8Ապրանքների վաճառք 2009թ

Ոչ	Ապրանքի անվանումը	Քանակը, հատ.	Միջին գինը, սոմոնի/հատ.	Գումար, սոմոն:
1	Օթբ. Սպիտակությունը 1լ.	240	8,07	1936,8
2	Eona հեղուկ 500 մլ.	24	42,3	1015,2
3	Օճառ 200 գ.	50	9,66	483
4	Բուրավետ օճառ	90	10,3	927
5	Բուրավետ օճառ Ass 90	120	4,86	583,20
6	Օգտագործված օճառ 190գ	108	9,19	992,52
7	Օճառ Fin. 90	96	4,91	471,36
8	Օթբ. Persol 2-u 200 գ.	80	9,07	725,6
9	Օթբ. Պերսոլ լայմ 200 գ.	80	9,19	735,2
10	Օթբ. Պերսոլ էկոն 200գ	160	8,07	1291,2
11	Նաբ. Փոքր Fairy 5 Ave.	12	233,53	2802,36
12	Փոլ Ձնծաղիկ	10	9,59	95,9
13	Lily of the valley մածուկ 400 գ.	24	17,08	409,92
14	Lily of the valley մածուկ 500 գ.	36	20,19	726,84
15	Փայլ դ/սև 1 լ.	18	42	756
16	Scamvon 250 գ.	40	40,55	1622
17	Կալգոն 500 գ.	40	84,24	3369,6
18	Արագիլ կաշմիր 750 գ.	35	31,82	1113,7
19	E Գույն/հեղ. 1,5 կգ.	7	86,18	603,26
20	E Գույն/հեղ. 2-ը 1-ում 2,4 կգ.	7	130,57	913,99
21	Զիֆա 550 գ.	80	18,2	1456
22	Ձողիկներ Ես ամենաշատը 300 ք.	12	28,08	336,96
23	Ձողիկներ Ես ամենաշատ 100 ք.

Ցանկացած կազմակերպություն վաղ թե ուշ բախվում է արտադրության արդյունավետության բարձրացման խնդրին։ Եվ ոչ միշտ է խոսքը տնտեսական բաղադրիչի մասին։

Ինչ մեթոդներ նախընտրել նման աշխատանք կազմակերպելիս, որոշում է ձեռնարկության ղեկավարությունը: Ներքին և արտաքին միջավայրի, արտադրական գործընթացների բնութագրերի մասին գիտելիքների հիման վրա հնարավոր է մշակել պլան, որը կհանգեցնի նախատեսված նպատակին հասնելուն:

Ի՞նչ է նշանակում գործառնական արդյունավետություն:

Ձեռնարկությունների արդյունավետությունը տնտեսական կատեգորիա է: Այս հայեցակարգը վերաբերում է ընկերության գործունեությանը, որը կարող է արտահայտվել հետևյալով.

• արտադրության տեմպերի աճ;
• ծախսերի և հարկային բեռի նվազեցում;
• շրջակա միջավայր արտանետումների քանակի կրճատում;
• աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում և այլն։

Կան նաև գիտական ​​աշխատանքներ, որոնք կազմակերպչական արդյունավետությունը սահմանում են որպես գործողության կամ նախագծի արդյունավետություն, որի արդյունքում ստացված արտադրանքը կամ նոր գործողությունը բերում է ավելի շատ գումար, քան ծախսվել է: Կամ այդ մանիպուլյացիաները խնայում են որոշակի քանակությամբ ռեսուրսներ, ինչը նույնպես գերազանցում է դրանց իրականացման հետ կապված աշխատանքների ծախսերը:

Արդյունավետության պայմանները

Շատ դեպքերում, կազմակերպության արդյունավետությունը բարելավելու նպատակով, ղեկավարությունն ակնկալում է ստանալ որոշակի ֆինանսական արդյունք: Բայց դա միշտ չէ, որ արտացոլում է արտադրության ռազմավարական ապագան։ Ուստի կարծում են, որ ավելի ճիշտ է աճի տեմպերի հասնելը։ Կարելի է ասել, որ արտադրության մեջ մենք հասել ենք տնտեսական արդյունավետության, եթե.

• ստացված ֆինանսական արդյունքը ավելի բարձր է, քան մրցակիցներինը.
• կազմակերպությունը բավարար ռեսուրսներ է հատկացնում արտադրության կամ կառավարման փոփոխություններ իրականացնելու համար.
• Ֆինանսական ցուցանիշների աճի տեմպերը մոտ ապագայում ավելի բարձր կլինեն, քան մրցակիցներինը։

Այս մոտեցումը մշտապես խթանում է արտադրության մրցունակությունը բարձրացնող լուծումների որոնումը։ Սա կարեւոր է ռազմավարական զարգացմանն ուղղված աշխատանքներ իրականացնելու համար։

Կարևոր է նաև, որ կազմակերպության յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանումը մտահոգված է իր տնտեսական արդյունավետությունը բարձրացնելու ուղիներ գտնելով: Ի վերջո, եթե դրանցից մեկը վատ աշխատի, կազմակերպությունը չի կարողանա բարելավել իր աշխատանքը որպես ամբողջություն:

Արդյունավետության բարձրացման գործիքներ

Ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացման ուղիները շատ բազմազան են: Կազմակերպության շահույթը բարձրացնելու հիմնական ուղիները հետևյալն են.

• ծախսերի կրճատում, որը կարելի է հասնել գնումների գնային պայմանների նվազեցման, արտադրության օպտիմալացման, անձնակազմի կամ աշխատավարձի մակարդակի կրճատման միջոցով.
• գործընթացների կամ ամբողջ արտադրության արդիականացում, ինչը հնարավորություն է տալիս հասնել աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, կրճատել վերամշակված հումքի ծավալը, թափոնները և ավտոմատացնել գործառնությունների մեծ մասը.
• կազմակերպչական համակարգում փոփոխություններ, որոնք կարող են ազդել կառավարման կառուցվածքի, հաճախորդների սպասարկման սկզբունքների, հաղորդակցության և այլնի վրա.
• ամրապնդել մարքեթինգային հաղորդակցությունները, երբ նպատակն է առավելագույնի հասցնել ապրանքների վաճառքի ծավալները, փոխել վերաբերմունքը կազմակերպության նկատմամբ և գտնել արտադրության նոր հնարավորություններ:

Այս ոլորտներից յուրաքանչյուրը կարող է մանրամասն լինել և ունի աշխատանքի իր մեթոդները: Ընկերության կառավարման ամբողջ համակարգը պետք է կազմաձևվի այնպես, որ ցանկացած մակարդակի աշխատակիցները ձեռնարկեն այնպիսի նախաձեռնություններ, որոնք հանգեցնում են տնտեսական արդյունավետության բարձրացման:

Հաճախ միջոցառումների մի շարք, որոնք պետք է բարելավեն աշխատանքի արդյունավետությունը, միանգամից ազդում են գործունեության բոլոր բլոկների վրա: Այս համակարգված մոտեցումը թույլ է տալիս սիներգետիկ ազդեցություն ունենալ:

Արդյունավետության վրա ազդող գործոններ

Եթե ​​ձեռնարկության ղեկավարությունը շահագրգռված է բարելավված արդյունքների հասնելով, այն պետք է վերլուծի արտաքին և ներքին միջավայրի վիճակի մասին տեղեկատվությունը: Այդ ժամանակ պարզ կդառնա, թե առկա գործոններից որն է անհրաժեշտ օգտագործել ի շահ ապագա ռազմավարական զարգացման։ Դրանք ներառում են.

• Ռեսուրսների նվազագույն օգտագործում. Որքան քիչ տեխնոլոգիաներ, սարքավորումներ և անձնակազմ օգտագործվեն արտադրության ծավալները պահպանելով, այնքան ավելի արդյունավետ կլինի կազմակերպությունը:
• Կադրերի արդյունավետության բարձրացում՝ կառուցվածքի օպտիմալացման, որակավորումների և վերապատրաստման բարձրացման, ավելի իրավասու կադրեր գտնելու և մոտիվացիոն համակարգի փոփոխության միջոցով:
• Անձնակազմի արդյունավետության բարձրացում՝ բարելավելով նրանց առողջությունը և բարելավելով աշխատանքային պայմանները: Այս խնդիրների լուծմանն ուղղված միջոցառումները հանգեցնում են հիվանդ օրերի կրճատմանը (գործատուի համար գումար խնայելու), արտադրողականության և աշխատողների հավատարմության բարձրացմանը:
• Սոցիալ-հոգեբանական գործոնների ամրապնդում. Կառավարման մեջ ապակենտրոնացման գործիքների օգտագործումը կարող է լավ խթան հանդիսանալ զարգացման համար:
• Գիտատեխնիկական առաջընթացի արդյունքների կիրառում. Ժամանակակից տեխնոլոգիաների անտեսումը կամ ներդրումների անհրաժեշտության պատճառով դրանց ներդրումից արդարացումներ բերելը հանգեցնում է մրցունակության նվազման և հետագայում հնարավոր լուծարման։ Վախենալով ներկա ժամանակաշրջանում անբարենպաստ տնտեսական իրավիճակից՝ ընկերությունները հաճախ փակում են ապագա զարգացման ճանապարհը։
• Օգտագործելով դիվերսիֆիկացիա, համագործակցություն և այլ ռազմավարություններ՝ առկա ռեսուրսները տարբեր նախագծերում կիրառելու համար:
• Ներդրումային կապիտալի և երրորդ կողմի ֆինանսավորման այլ մեխանիզմների ներգրավում: Նույնիսկ սեփականաշնորհումը կարող է ճանապարհներ բացել ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար:

Այս բոլոր գործոնները հանգեցնում են ոչ միայն տնտեսական, այլ նաև կառավարչական արդյունավետության բարձրացմանը։ Իրականացվող աշխատանքների արդյունավետությունը վերահսկելու համար պետք է նախանշվեն հսկողության ժամկետներ և ցուցիչներ, որոնք կստուգվեն:

Եկեք առանձին-առանձին կենտրոնանանք աշխատողների առողջության գործոնի վրա, քանի որ գործատուներից քչերն են դեռ պատշաճ ուշադրություն դարձնում դրան։ Մինչդեռ թիմի մասին հոգալն ուղղակիորեն ազդում է ընկերության շահույթի վրա: Օրինակ, ըստ HR Lab-ի շրջանակներում անցկացված հետազոտության: – HR Innovation Laboratory», ծխող աշխատակիցը տարեկան 330 աշխատանքային (!) ժամ է ծախսում ծխի ընդմիջումների վրա: Եթե ​​նրա աշխատավարձը կազմում է ամսական 50,000 ռուբլի, ապա ստացվում է, որ մեկ տարվա ընթացքում ընկերությունը կորցնում է մինչև 100,000 ռուբլի աշխատանքային ծախսերում, գումարած մոտ 40,000 ռուբլի հարկեր և սոցիալական վճարներ. գումարած հիվանդության արձակուրդի արժեքը, որը ծխողները, ըստ վիճակագրության, ավելի հաճախ են վերցնում: Իսկ եթե աշխատողի աշխատավարձն ավելի բարձր է, ապա ծախսերն էլ ավելի բարձր են։ Իսկ եթե ընկերությունում տասնյակ կամ հարյուրավոր նման աշխատակիցներ կան։

Այս ավելորդ ծախսային հոդվածը վերացնելու և ծխող աշխատողների արդյունավետությունը բարձրացնելու համար մենք կարող ենք խորհուրդ տալ ընկերություններին։ (Հետևեք հղմանը, որպեսզի գտնեք հաշվիչ, որը կօգնի ձեզ հաշվարկել, թե որքան կխնայեք ձեր ընկերությունը, եթե աշխատակիցները թողնեն ծխելը:)

Որտեղի՞ց պետք է սկսել:

Հասկանալու համար, թե ինչ աշխատանք է պետք կատարել արտադրության արդյունավետությունը բարելավելու համար, պետք է մանրակրկիտ վերլուծություն իրականացվի: Ընկերության ղեկավարը պետք է հիմնավորում ունենա ապագա կառավարման որոշումների համար, հետևաբար պահանջվում է հետևյալը.

• հավաքել վիճակագրություն նախորդ տարիների արտադրանքի արտադրանքի, վաճառքի, աշխատողների թվի, աշխատավարձի ֆոնդի, շահութաբերության և այլնի վերաբերյալ.
• պարզել արդյունաբերության միջին ցուցանիշները կամ մրցակիցների ցուցանիշները.
• համեմատել ձեռնարկության և շուկայի այլ մասնակիցների տնտեսական ցուցանիշները.
• կախված նրանից, թե որ ցուցանիշն է ավելի շատ զիջում, վերլուծեք այն գործոնները, որոնք հանգեցրել են այս արդյունքին.
• բացահայտել նրանց, ովքեր պատասխանատու են զարգացնելու գործողությունները, որոնք պետք է փոխեն իրավիճակը, և նոր ցուցանիշների ձեռքբերման ժամկետները:

Հնարավոր է, որ ղեկավարությունը ստիպված լինի շատ որոշումներ կայացնել իրենց հետ կապված։ Օրինակ՝ փոխակերպեք կառավարման գործառույթներն ու ոճը, պարտականությունների բաշխումը, պատվիրակված լիազորությունների չափը, անձնակազմի հետ աշխատելու և ընկերության ներսում տեղեկատվության փոխանցման մեթոդները:

Ի՞նչը կարող է խանգարել ձեզ բարելավելու ձեր արդյունավետությունը:

Նույնիսկ եթե ղեկավարությունը իմաստ է տեսնում փոփոխությունների մեջ, որոնք պետք է հանգեցնեն ընկերության արդյունավետության բարձրացմանը, արդյունքները կարող են չգալ: Տարօրինակ է, բայց խնդիրները կառավարման փոփոխությունների հոգեբանական ընկալման, ինչպես նաև դրանց իրավական աջակցության մեջ են:

Օրինակ, նոր տեխնոլոգիաների ներդրումն ու սարքավորումների տեղադրումը գրեթե միշտ հանգեցնում են անձնակազմի կրճատման։ Բնականաբար, ընկերության աշխատակիցները չեն ցանկանա մնալ առանց աշխատանքի։ Նրանց խնդիրն է հնարավորինս հետաձգել նման փոփոխությունները։ Նրանք կարող են նաև տնտեսական փաստարկների դիմել՝ ասելով, որ սարքավորումների վերատեղադրումը կպահանջի աշխատանքը որոշ ժամանակով դադարեցնել։

Իրավական տեսանկյունից աշխատակիցներին աշխատանքից ազատելու գործընթացը խստորեն կանոնակարգված է։ Ընթացակարգերի խախտման դեպքում ձեռնարկությունը դատապարտված է լրացուցիչ ծախսեր կրելու, ինչը նվազեցնում է տնտեսական արդյունավետությունը:

Այս բոլոր դիմադրությունները հաղթահարելու համար հարկավոր է մտածել փոփոխությունների մասին աշխատակիցներին ծանուցելու համակարգի միջոցով՝ ցուցադրելով փոփոխությունների իրականացման դրական կողմերը:

Լրացուցիչ դժվարություններ կարող են առաջանալ հետևյալից.

• ֆինանսավորման բացակայության կամ ներդրումային աղբյուրներին մուտք գործելու անկարողության դեպքում.
• ընկերության աշխատակիցների իրավասությունների բացակայությամբ, ինչը թույլ չի տալիս իրականացնել պլանավորված պլանները.
• կազմակերպությունում ռազմավարական պլանավորման համակարգի և նախորդ տարիների աշխատանքի վերլուծության բացակայությամբ:

Տնտեսական արդյունավետության հասնելու համար կպահանջվի համակարգված և լայնածավալ աշխատանք։ Մենք չենք կարող բացառել երրորդ կողմի մասնագետների ներգրավման անհրաժեշտությունը, որոնք կարող են ժամանակ խնայել փոփոխությունների իրականացման վրա։

Ընդհանրապես, գրագետ մոտեցմամբ և ողջամիտ միջոցների կիրառմամբ հնարավոր է յուրաքանչյուր ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնել՝ անկախ այն իրավիճակից և զարգացման փուլից, որում գտնվում է: