Testez si vous savez donner des ordres. Comportement organisationnel : atelier (16 pages). Il est impossible de tout faire soi-même

Les antipyrétiques pour enfants sont prescrits par un pédiatre. Mais il existe des situations d'urgence avec de la fièvre où l'enfant doit recevoir immédiatement des médicaments. Ensuite, les parents prennent leurs responsabilités et utilisent des médicaments antipyrétiques. Qu'est-ce qu'il est permis de donner aux nourrissons ? Comment faire baisser la température chez les enfants plus âgés ? Quels médicaments sont les plus sûrs ?

Améliorer la qualité de la gestion ; Lorsque l'étendue des responsabilités managériales d'un manager s'élargit, la délégation devient l'une des mesures fondamentales qui permettent au manager de faire face au volume de travail en forte augmentation.

Répond oui ou non.

1. Continuez-vous à travailler après la fin de la journée de travail ?

2. Travaillez-vous plus d'heures que vos employés ?

3. Effectuez-vous souvent pour d’autres un travail qu’ils pourraient facilement gérer eux-mêmes ?

4. Êtes-vous en mesure de trouver un subordonné ou un collègue qui pourrait vous aider en cas de besoin ?

5. Votre collègue, subordonné (ou votre patron) connaît-il suffisamment bien vos tâches et l'étendue de votre travail pour vous remplacer si vous quittez votre emploi ?

6. Avez-vous suffisamment de temps pour planifier vos tâches et activités ?

7. Votre bureau est-il encombré lorsque vous revenez d'un voyage d'affaires ?

8. Travaillez-vous sur d'autres questions et problèmes relevant du domaine de responsabilité qui vous a été assigné avant votre dernière promotion ?

9. Devez-vous souvent remettre à plus tard une tâche importante pour en accomplir d’autres ?

10. Devez-vous souvent vous précipiter pour respecter des délais importants ?

11. Perdez-vous du temps sur des tâches routinières que d’autres peuvent effectuer ?

12. Dictez-vous la plupart de vos mémos, correspondances et rapports ?

13. Vous pose-t-on souvent des questions sur des tâches non accomplies par vos subordonnés ?

14. Disposez-vous de suffisamment de temps pour des activités sociales et représentatives ?

15. Vous efforcez-vous d’être au courant partout et d’avoir des informations sur tout ?

16. Cela vaut-il la peine de faire plus d’efforts pour vous en tenir à votre liste de tâches prioritaires ?

Clés et résultats du test « Délégation de Pouvoir »

Comptez le nombre de réponses affirmatives.

Jusqu’à 3 – vous déléguez parfaitement l’autorité !

4–7 – vous avez encore des réserves d’amélioration et de délégation.

8 ou plus - il semble que la délégation soit pour vous un problème sérieux, que vous devriez résoudre en priorité.

Test « Pouvez-vous donner des ordres ? » (7 minutes)

Le test proposé vise à déterminer une auto-évaluation préliminaire et actuelle de l'efficacité de l'utilisation des méthodes de gestion organisationnelle et administrative.

Marquez dans le tableau les positions les plus significatives de votre point de vue. Pour ce faire, dans la première colonne à côté de chaque poste, attribuez une note d'importance (B) sur un système à cinq points. Après avoir évalué l'importance de chaque recommandation, marquez dans la deuxième colonne un système en cinq points, reflétant votre mise en œuvre (ET) de cette recommandation.

Clé du test « Pouvez-vous donner des ordres ? »

Jusqu'à 60 points - vos commandes sont inefficaces ;

61-85 points – l'efficacité de vos commandes est satisfaisante ;

86-92 points – vous donnez les bons ordres ;

93-100 points - vos commandes sont compétentes, correctes et très efficaces.

Diaporama et commentaires du formateur 5 minutes

Vidéo « Pourquoi déléguer des pouvoirs » (8,15 min)

http://www.youtube.com/watch?v=2hRcxbthlcI
Divisez le groupe en sous-groupes en utilisant le principe du puzzle.

Distribuez des boules colorées. Exercice:

Utilisez un marqueur pour y écrire les informations d'identification :

Rouge – pouvoirs qui ne peuvent être délégués
Bleu - les pouvoirs peuvent être délégués, mais le résultat final doit être contrôlé et les actions des subordonnés coordonnées
Jaune - les pouvoirs sont transférés pour toujours, la coordination et le contrôle ne sont pas requis.

5 minutes pour préparer

Discutez des opinions des groupes (7 minutes de discussion)
Matière à réflexion (DIAPOSITIVES) « Le succès entre les mains de quelqu’un d’autre : une délégation efficace de l’autorité »

Vidéo « Quoi déléguer » (7,41 min)

http://www.youtube.com/watch?v=AV34gmHx9vE&feature=channel
Jeu « Délégation de pouvoir » (5 min.)

Un volontaire est invité, il reçoit un récipient et 3 types d'objets de tailles différentes : par exemple une pomme, des noix et des raisins secs, et lui propose de les mettre dans un récipient, par exemple une tasse

Procédure. Le formateur demande au participant de placer les objets dans le conteneur. Le participant doit faire ce qui suit : mettre d'abord une pomme dans la tasse, puis des noix et enfin des raisins secs, et tout s'emboîte parfaitement.

Si les articles sont placés dans un ordre différent, ils ne rentreront pas ; il s'avère qu'il est très difficile de pousser les pommes dans un récipient rempli de noix et de raisins secs : il n'y a pas assez de place pour elles. L'analogie est la suivante : vous, en tant que manager, devez d'abord accomplir les tâches « grandes » (importantes) ; les tâches de routine et les moins importantes doivent être redistribuées. Mais si le manager s'occupe des affaires de routine, alors les choses importantes ne rentreront plus dans sa routine et l'efficacité de la gestion diminuera.

L'analyse ABC aide à classer les questions en importantes et sans importance. Conformément à celui-ci, les tâches sont divisées en trois catégories :

A - les tâches et pouvoirs les plus importants : 15 % de toutes les tâches apportent 65 % de la contribution totale, la responsabilité en incombe au manager.

B - tâches importantes : 20 % du nombre total de tâches apportent une contribution de 20 %, peuvent être déléguées aux députés.

C - tâches moins importantes : 65 % du nombre total de tâches apportent 15 % de la valeur totale du résultat. Ces tâches peuvent être déléguées à un niveau inférieur.
Etude de cas (5 minutes de préparation + 10 minutes de discussion) : diviser le groupe en sous-groupes selon le principe de découpage en saisons dans lesquelles se situent les anniversaires des participants. Donnez une tâche aux groupes : les élections présidentielles sont passées et le candidat sélectionné doit former un gouvernement, déléguant les pouvoirs pour gérer divers domaines. Il est nécessaire de visualiser la structure du gouvernement et le principe de séparation des pouvoirs.
Jeu "Tour de Babel" (3 minutes)

■ Combiner tous les niveaux de planification considérés ;

■ développer la capacité de planifier efficacement le travail d'un groupe, d'élaborer une stratégie, des tactiques et une gestion opérationnelle ;

■ développer les compétences de travail en équipe, de délégation et de répartition des responsabilités ;

■ reflet du style de comportement de chacun dans l'équipe ;

■ identifier l'orientation vers une tâche ou un processus et le style de leadership.

Procédure. Les participants sont répartis en 3 groupes, chaque équipe dispose du même ensemble de matériel (100 feuilles A4 chacune). Les équipes passent 3 minutes à planifier l’activité de construction de la tour, puis passent 5 minutes à la construire. L’équipe qui construira la tour la plus haute et qui durera plus longtemps que les autres sera couronnée gagnante. Les tours sont mesurées avec un ruban à mesurer. Les stratégies de constitution et de communication au sein des équipes sont ensuite discutées.

Instructions. « Maintenant, pendant environ 10 minutes, nous allons jouer à un jeu appelé La Tour de Babel. La légende de la Tour de Babel nous est connue depuis l'enfance : « Les gens décidèrent de construire une ville et une tour hautes comme le ciel Mais Dieu décida de contrecarrer leur plan en mélangeant les langages des urbanistes pour qu'ils puissent construire une ville et une tour aussi hautes que le ciel. ont cessé de se comprendre. La construction grandiose s'est arrêtée, la ville de briques et la tour se sont transformées en ruines et les constructeurs ont été dispersés sur toute la terre.

Dans ce jeu, vous aurez l'opportunité de construire vos propres « tours de Babel », qui doivent tenir debout et ne pas s'effondrer. Pour ce faire, vous devrez combiner tous les niveaux de planification étudiés et les appliquer pour travailler en équipe, ainsi que trouver un langage commun afin d'agir en équipe unique et de gagner.

Vous devez donc maintenant vous diviser en trois équipes composées du même nombre de personnes. Il est préférable de s’unir selon le principe de « avec qui vous avez le moins interagi ». Je donne à chaque équipe 100 feuilles. C'est le matériau à partir duquel vous construirez la tour. Vous disposez de 3 minutes pour planifier votre travail. À ce stade, vous pouvez travailler avec des feuilles, mais une fois la planification terminée, tous les blancs reviendront à leur état d'origine, c'est-à-dire qu'ils seront développés. Ensuite, en 5 minutes, vous construirez vos tours.

Le gagnant sera l’équipe dont la tour sera la plus haute et qui durera plus longtemps que les autres à la fin de la construction.

Discussion de groupe. Le coach pose des questions à chaque équipe :

■ Impressions générales du jeu ? Êtes-vous satisfait du résultat?

■ Quelle stratégie de construction de tours avez-vous choisie ?

■ Était-il possible de le mettre en œuvre ?

■ Quels niveaux de planification ont été impliqués ? Comment se sont-ils manifestés ?

■ Comment les rôles ont-ils été répartis dans l'équipe ?

■ Y avait-il un leader, comment a-t-il été nommé ? Que faisait-il?

■ Quelles erreurs ont été commises et qui pourraient être modifiées lors d'une rediffusion ? (Ensuite, la stratégie de l'équipe gagnante et ses différences par rapport aux autres équipes sont analysées : ce qui leur a permis de devenir première.)

■ Que pouvez-vous transférer du jeu à votre travail ?

Le formateur attire l’attention des participants sur le fait qu’à l’avenir, ils pourront transférer les compétences acquises dans la planification du travail de leur département. De plus, les changements sont difficiles à mettre en œuvre seul ; cela nécessite une équipe et la capacité de répartir efficacement les rôles au sein d'une équipe et de travailler pour un résultat commun.
Échauffement : jeu « La mer s’agite une fois… »

Discussion de situations spécifiques :

Préparez un sac avec différentes situations pour le leader, chacun doit en sortir un et en 60 secondes réfléchir au comportement dans cette situation :

Situations spécifiques :

Cas 1

Vous confiez une tâche à votre subordonné, sachant que lui seul peut bien la mener à bien. Mais soudain, vous découvrez qu'il a délégué la tâche à une autre personne, de sorte que la tâche n'a pas été terminée à temps.

Vous les appelez tous les deux dans votre bureau et leur dites : ____________
Cas 2

Vous avez donné l'ordre de résoudre le problème. Votre subordonné n'a pas respecté cet ordre, mais a résolu le problème à sa manière. Vous comprenez que sa solution est meilleure que la vôtre.

Vous parlez:______________
Situation 3

Le responsable confie au subordonné la tâche d'acheter du matériel d'une certaine marque. Le subordonné essaie d'expliquer que ce type d'équipement ne vaut pas la peine d'être acheté et pour quelle raison. Mais le leader avance des arguments apparemment convaincants en faveur de sa décision.

Après un certain temps, l’opinion du subordonné est confirmée et l’équipement est démonté. Le manager appelle son subordonné pour analyser la cause de l'échec.

Que répondrez-vous à la place d'un subordonné ?
Situation 4

Votre supérieur immédiat, vous contournant, confie une tâche urgente à votre subordonné, qui est déjà occupé à accomplir votre tâche importante. Vous et votre patron considérez vos tâches comme urgentes.

Choisissez la solution qui vous convient le mieux :

a) sans remettre en cause la mission du patron, je respecterai strictement la chaîne de commandement officielle et inviterai le subordonné à reporter le travail en cours ;

c) J'exprimerai au subordonné mon désaccord avec la mission du patron, je l'avertirai qu'à l'avenir, dans de tels cas, j'annulerai les tâches qui lui ont été confiées sans mon consentement ;

d) dans l'intérêt de l'entreprise, je proposerai au subordonné d'achever le travail commencé.
Situation 5

Trois options sont proposées pour les actions d'un manager donnant des instructions à sa secrétaire. Selon vous, quelle option est préférable et pourquoi ?

1. Je vais vous dicter une lettre qui doit être envoyée aujourd'hui.

2. Il faut aujourd'hui envoyer une lettre à tel ou tel fournisseur avec des informations complémentaires sur... Pourriez-vous rédiger un aperçu de la lettre afin qu'à trois heures nous puissions l'examiner ensemble ?

3. Je dois envoyer aujourd'hui une lettre au client que j'ai vu ce matin avec des informations supplémentaires sur... Allez-vous vous en occuper ? Si vous avez des questions, je suis prêt à écouter.
Situation 6

Pendant la période la plus intense de réalisation du programme de production, un des membres de votre équipe est tombé malade. Chaque subordonné est occupé à faire son travail. Le travail de l’absent doit également être terminé à temps. que-faire dans cette situation?

A. Je verrai quel employé est le moins occupé et j'ordonnerai : « Vous prenez ce travail et vous aiderez à le terminer.

B. Je proposerai à l’équipe : « Réfléchissons ensemble à la manière de sortir de cette situation. »

B. Je demanderai aux membres du groupe militant d'exprimer leurs propositions, après en avoir discuté avec des collègues, puis je prendrai une décision.

D. J'appellerai le travailleur le plus expérimenté et le plus fiable et lui demanderai d'aider l'équipe en effectuant le travail de l'absent.

Situation 7

Le manager envoie deux employés en voyage d'affaires, mais l'un d'entre eux refuse catégoriquement de le faire, invoquant de mauvaises relations interpersonnelles entre eux.

Vous parlez:_________________
Situation 8

Votre salarié a présenté sa démission de son plein gré. Lorsque vous lui demandez les raisons deux jours plus tard, il vous répond : « Je ne voudrais pas discuter de cette question avec vous ».

Vous parlez:_________________
Situation 9

Un nouvel employé a été embauché dans le service que vous dirigez. Il travaille consciencieusement et s'habille avec goût. Après vous être comparé mentalement à lui, vous arrivez à la conclusion que votre apparence laisse beaucoup à désirer. Et puis une blague s'est répandue parmi vos subordonnés à propos de votre pantalon et de la coupe de votre veste.

Comment se comporter dans cette situation ?

Durée approximative : 90 à 100 minutes
Réserve:

Étude de cas:

Dans l'administration de la région de Moscou, dans le cadre de la réforme municipale, une réduction des employés municipaux est en préparation ; à cet égard, il est nécessaire de préparer un programme pour la conduite des examens de certification et de qualification afin de déterminer l'adéquation du poste ; salarié pour le poste occupé. en utilisant le principe de délégation de pouvoir, organiser un groupe de travail et répartir les responsabilités en matière de formation.

Dans le sous-groupe, les rôles des managers et des subordonnés doivent être répartis et les tâches de préparation du programme doivent être réparties entre eux.

Déterminer les rôles dans le département : chef, 2 adjoints et 2-3 subordonnés, décrire leurs descriptions de poste, élaborer des sections d'instructions pour le manager et les subordonnés.

Jeu d'entreprise « Répartition des rôles »

Former un groupe de travail pour résoudre différentes catégories de problèmes proposés par le formateur, en utilisant la technique de l'attribution des rôles. Analysez votre expérience.

Pour organiser puis gérer les discussions, il est utile de répartir à l'avance les rôles entre plusieurs participants : deux personnes reçoivent les rôles d'opposants, et la troisième joue un rôle intermédiaire. Il peut y avoir plusieurs triades de ce type.

Triades de rôles répartis à différentes étapes de la discussion :

1. Perception du sujet de discussion.

Rôle : Intégrateur.

Actions : perçoit le sujet de discussion dans son ensemble et en crée une idée généralisée.

Moyens : informations généralisées, concepts et catégories scientifiques générales, orientation vers la résolution du problème dans son ensemble.

Rôle : Analyste.

Actions : perçoit un aspect particulier du sujet de discussion, crée une idée détaillée d'un côté de celui-ci.

Moyens : connaissances particulières, concentration sur la résolution d'un problème commun.

Rôle : Analyste de systèmes.

Actions : les mêmes que celles de l'Intégrateur et de l'Analyste, mais utilisées dans un ratio optimal.

Outils : les mêmes que ceux de l'Intégrateur et de l'Analyste, mais utilisés dans un ratio optimal.

2. Analyse du sujet de discussion.

Rôle : futuriste.

Actions : complète les informations existantes par des prévisions, introduit le sujet de discussion dans un scénario futur, analyse les conséquences et les implications pour l'avenir.

Moyens : intuition, imagination, méthodes de prévision.

Rôle : Historien.

Actions : complète les informations disponibles par une analyse rétrospective, tire des conclusions sur le sujet de discussion à partir du passé, détermine l'origine, la continuité et la signification historique du sujet de discussion.

Moyens : connaissance de l'histoire et de l'évolution du sujet de discussion.

Rôle : Joueur synchronisé.

Actions : sur la base des informations disponibles, crée une idée intemporelle du sujet de discussion, décrit sa structure générale.

Moyens : analyse fonctionnelle, une idée généralisée du sujet de discussion, tel qu'il est, était et sera.

3. Évaluation du sujet de discussion.

Rôle : Optimiste.

Actions : loue et évalue de manière exagérée le sujet de discussion, est enclin à des actions et à des conclusions hâtives et risquées.

Moyens : attitude consistant à exagérer tout ce qui est positif, manque de prudence, minimisation des risques et des dangers.

Rôle : Pessimiste.

Actions : prudent dans l'évaluation du sujet de discussion, peu enclin à prendre des risques et à se précipiter vers des conclusions finales, évalue les nouvelles idées au plus bas.

Moyens : attitude à exagérer tout ce qui est négatif, tendance à une extrême prudence.

Rôle : réaliste.

Actions : évaluation réaliste de toutes les composantes du sujet de discussion, en pesant les risques.

Moyens : attitudes qui permettent de ne pas tomber dans des appréciations extrêmes, maîtrise de méthodes qui permettent de compenser d'éventuelles révélations négatives.

4. Prise de décision.

Rôle : critique.

Actions : résume les lacunes du sujet de discussion et formule une décision « contre » la nouvelle idée, formule une accusation.

Remèdes : conclusion de l’analyse des manquements, de leurs causes et conséquences.

Rôle : Protecteur.

Actions : résume les mérites et formule une décision « pour » la nouvelle idée, rejette les accusations.

Remèdes : conclusion de l'analyse des avantages, de leurs causes et conséquences.

Rôle : Juge.

Actions : résume les avantages et les inconvénients, si possible, compense les inconvénients par des avantages et prend une décision.

Moyens : moyens de combiner des structures d'avantages et d'inconvénients.

1. Quelles difficultés un manager peut-il rencontrer lors de la mise en œuvre d'une méthodologie d'attribution des rôles ?

2. Quelles stratégies peuvent être développées pour lutter contre les conflits destructeurs ?
Résumer. Brèves conclusions de la formation.

Zarenkov V.A. Département de Saint-Pétersbourg, 2010.
Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G., Polkovnikov A.V. Gestion de projet. M. : 2009.
Ivasenko A.G., Nikonova Ya.I., Karakavin M.V. Gestion de projet. - Saint-Pétersbourg : Peter. 2009.
Lokir K., D. Gordon Gestion de projet. Étapes de maîtrise supérieure - M. : Maison d'édition : Editeur Grevtsov, 2008, 352 p.
Matveeva L.G., Nikitaeva A.Yu., Fiskov D.A., Chepanov E.F. Gestion de projet. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2009.
Nikitenko O.V., Bortnik E.M. Gestion de projet dans les organisations à but non lucratif - M. : Katalaksi, 2008.
Novikov D.A. Gestion de projet. Mécanismes organisationnels - M. : Os-89, 2008.
Prosvetov G.I. Gestion de projet. Problèmes et solutions. - M. : Tandem, 2008.

Romanova M.V. Gestion de projet. - M. : Unity, 2010.
Satunina A.E., Sysoeva L.A. Gestion de projet d'un système d'information d'entreprise d'une entreprise - M. : Progress, 2009.
Gestion de projet en génie mécanique. - M. : Primes, 2010.
Livres V.N. Fondamentaux de la gestion de projet en entreprise - M. : Praktika, 2011.
Harper-Smith P., Derry S. Gestion de projet - M. : Infra-M, 2011.

http://www.ecoline.ru
http://www.projectmanajement. ru
http://www. consultant ru
http://www.e2000.kyiv.org

Questions pour l'examen (test) :

Notions de base : projet, gestion de projet. Vue système de la gestion de projet.

1.Projet. Programme. Projets et programmes comme objets de gestion, leurs caractéristiques.

2. Objectifs et stratégies du projet. La relation entre les buts et les objectifs du projet.

3. Structures du projet. Principes de décomposition structurelle du projet.

4. Cycle de vie et phases du projet. Variétés et exemples de cycles de vie de projets.

5. Composition et contenu des travaux dans les principales phases du cycle de vie du projet.

6. Environnement du projet. Environnement interne du projet. L'influence de l'environnement sur différents types de projets.

7. Participants au projet. Rôle et fonctions des principaux participants.

8. Équipe de projet. Les principales tâches de l'équipe de projet. Formation et développement de l'équipe projet.

9. Chef de projet. Exigences modernes pour un chef de projet. Qualifications et certifications de chef de projet.

10.Gestion et leadership. Styles de leadership. Styles de leadership. Différence entre gestion et leadership.

11.Structures organisationnelles du projet. Types de structures organisationnelles : fonctionnelles, de projet, matricielles, mixtes.

12.Normes et normes. Normes et normes comme base d'interaction entre les participants au projet. Exemples de normes en vigueur dans l'UE.

13. Technologies de l'information dans le projet. Outils logiciels pour la gestion de projet.

14. Gestion orientée projet. Types et types d'organisations utilisant la gestion orientée projet.

15. Application de la gestion de projet. Maîtriser et utiliser la gestion de projet dans une organisation. Caractéristiques de la gestion de projet dans les conditions russes modernes.

16. Étapes du processus de gestion de projet. Les principales tâches résolues aux différentes étapes de la gestion de projet.

17.Gestion du domaine du projet.

18. Gestion de projet selon des paramètres temporels.

19. Coût du projet et gestion financière.

20.Gestion de la qualité dans le projet. Normes de qualité de gestion de projet de la famille ISO-9000.

21. Gestion des risques dans le projet.

22. Gestion du personnel dans le projet.

23.Gestion de la sécurité dans le projet.

24.Gestion des fournitures et des contrats dans le projet.

25.Gestion des changements dans le projet.

26.Historique et tendances de développement dans la gestion de projet.

27.Gestion de projets à l'étranger. PM en tant que domaine particulier d'activité professionnelle. Systèmes de certification.

28. Gestion de projet en Russie. Association russe de gestion de projet. Objectifs et perspectives de développement du Management de Projet.

Tâches de test

Sélectionnez une ou plusieurs bonnes réponses :

Option 1

1. Toutes les situations suivantes constituent des avantages d’une structure organisationnelle basée sur des projets SAUF :

A. Le chef de projet a le contrôle global du projet.

B. L'équipement et les personnes sont intégrés à travers des projets. +

C. Les lignes de communication ont été réduites.

D. Travail d’équipe et sentiment d’appartenance.

E. Les membres de l'équipe relèvent d'un seul responsable.
2. Lequel des facteurs suivants ne constitue PAS un avantage d’une structure matricielle de gestion de projet ?

A. Les communications entre les départements fonctionnels ont été élargies

B. la duplication des ressources est minimisée

C. Les politiques de l'organisation sont convenues

D. Il existe deux groupes de managers - les managers fonctionnels et administratifs +

E. Les chefs des membres de l'équipe ont des domaines fonctionnels après le développement du projet
3. Parmi les indicateurs suivants, lesquels sont intéressants pour la gestion de projet ?

2. Coût

3. DISPONIBILITÉ des ressources.

R. seulement 1.

B. SEULEMENT 2.

C. SEULEMENT 3.

D.1 et 2 uniquement. E.1,2 et 3.
4. Pour que le chemin critique d'un projet soit le plus efficace possible, les activités ou tâches du projet doivent être :

R. Clairement exprimé.

B. Indépendant.

C. Ordonné.

E. Tout ce qui précède.
5. L’heure d’achèvement anticipée est :

A. L’heure de début des travaux la plus précoce possible.

B. Heure de début au plus tôt et heure de fin.

C. Le délai d'exécution des travaux le plus récent sans temps mort.

D. Durée de la première activité moins la durée de l'activité.

E. Dernière heure de début moins l'heure de fin.
6. Le chemin critique d'un projet peut être caractérisé comme suit :

A. Le temps libre pour chaque tâche du projet est nul.

B. La chaîne d'activités (début-fin) a la durée la plus longue.

C. La date de début anticipé et la date de fin anticipée sont toujours les mêmes pour chaque activité du chemin critique.

D. Pour réduire la durée du projet, vous devez réduire le temps mort d'une tâche sur le chemin critique.

E. Aucune des réponses ci-dessus n’est correcte.
7. Vous êtes chargé de gérer un projet impliquant 100 travailleurs et un projet de développement d'une nouvelle machine similaire au produit actuel qui aura deux fois plus d'efficacité et un coût inférieur. La durée du projet devrait être de deux ans. Vous n'êtes pas complètement sûr du temps nécessaire pour réaliser ce projet. e Quelle technique de gestion de projet utiliserez-vous dans cette situation ?

A. CPM avec une estimation de temps unique

C. CPM avec trois temps d'évaluation

D. Diagramme de GANTT

E. N’importe quelle technologie parmi celles ci-dessus fonctionnera.
8. Quel facteur parmi les suivants constitue le principal inconvénient de la méthode matricielle de gestion de projet ?

A. Un seul chef de projet est tenu responsable de la réussite du projet.

B. Les membres de l'équipe doivent quitter leurs responsabilités fonctionnelles au sein de l'entreprise et poursuivre uniquement leur évolution de carrière dans le système de gestion de projet.

C. Les relations entre les responsabilités fonctionnelles sont strictement définies.

D. Les membres de l'équipe de projet relèvent simultanément de deux responsables, ce qui crée des opportunités de conflit potentiel.

E. La combinaison des connaissances fonctionnelles de nombreux travailleurs formés peut fournir des solutions synergiques aux problèmes émergents.
9. L’heure d’achèvement anticipée est :

A. L’heure de début de l’activité la plus tôt possible.

B. Heure de début au plus tôt plus heure de fin de l’activité.

C. Dernière heure d'achèvement.

Option 2

Choisissez la bonne réponse à la question et encerclez-la.

1. Qu'entend-on par projet d'investissement en tant que système socio-économique ?

Une entreprise, une activité, un événement qui implique la mise en œuvre d'un ensemble d'actions garantissant la réalisation de certains objectifs.
Événement professionnel, travail, projet.
Un système de documents organisationnels, juridiques, de règlement et financiers nécessaires à la réalisation de toute action ou décrivant de telles actions.
Un ensemble de mesures (techniques, organisationnelles, etc.) visant à atteindre certains objectifs (économiques, sociaux, environnementaux, etc.) et nécessitant l'utilisation de ressources en capital pour leur mise en œuvre.

2. Quels sont les groupes de principes qui doivent guider les méthodes d'évaluation des projets d'investissement ?

Méthodologique.
Méthodologique et méthodologique.
Méthodologique, méthodologique, opérationnel.

3. Quel est le cycle de vie d'un projet d'investissement ?

La durée des activités du projet depuis le début de l'idée jusqu'à sa mise en œuvre complète.
Un intervalle de temps caractérisant la durée des travaux sur ce projet.

3) La période allant du moment de la justification du projet jusqu'au moment de la réception des investissements dans le projet.
4. Que comprend le cycle de vie du projet ?

1) Étapes et étapes.

Étapes.
Phases, étapes et étapes.

5. À quelle période du cycle de vie du projet l'efficacité commerciale du projet est-elle calculée ?

1) Au stade du pré-investissement.

2) Sur la scène de l'investissement.

3) Au niveau opérationnel.

4) Pour tout le monde.
6. L'efficacité commerciale du projet est :

La faisabilité de la mise en œuvre du projet du point de vue de ses initiateurs.
La rentabilité de la mise en œuvre de ce projet du point de vue de la résolution des problèmes socio-économiques.
L'efficacité de la mise en œuvre du projet du point de vue des budgets à différents niveaux.

7. À quelles périodes du cycle de vie du projet le problème de la gestion de projet s'applique-t-il ?

1) Pré-investissement.

Pré-investissement, investissement et opérationnel.
Investissement et opérationnel. Classement des projets.

8. La notion d'« attractivité d'investissement d'un projet » s'applique à :

intérêts et objectifs des initiateurs du projet ;
les objectifs à court et à long terme de l'investisseur ;
les administrations des régions où opère l'entreprise initiatrice du projet ;

4) d'autres participants au projet ;

5 ) tout ce qui précède.
9. Quelles sont les méthodes d'évaluation quantitative de l'efficacité commerciale des projets ?

1) Méthode du taux de rendement interne.

2) Méthode de la valeur actuelle nette,

Méthode de période de retour.
Tout ce qui précède.

10. Quelle est la condition nécessaire pour sélectionner un projet à financer ?

Exigence VAN j >0.
Exigence VAN j = 0/
Exigence NPV j - max NPV j pour tout k (option du projet).
Exigence NPV j (=) max NPV j - E j, où E j est la concession du jème participant au projet.

11. Pour qu'un projet soit efficace pour un investisseur, le taux d'actualisation doit être :

égal au taux de dépôt ;

2) supérieur au taux de dépôt ;

3) en dessous du taux de dépôt.
12. En termes de flux monétaire réel, les estimations suivantes sont calculées :

période de retour sur investissement ;

4) tous les indicateurs ci-dessus ;

indice de rentabilité et période de récupération ;
période de récupération réduite ;
taux de rendement requis.

13. Les entrées financières comprennent :

capital libéré, subventions, prêts à long et moyen terme, remboursement intégral des prêts, augmentations des dettes, sorties d'exploitation d'argent réel, augmentations de capital fixe (investissements), augmentations du fonds de roulement net, produit de la vente des immobilisations, dividendes versés ;
capital social libéré, subventions, prêts à long et moyen terme, remboursement intégral des prêts, augmentation des comptes créditeurs, sorties d'exploitation d'argent réel, augmentation du capital fixe (investissement), augmentation du fonds de roulement net ;
tout ce qui précède.

14. Les sorties financières comprennent :

dividendes versés, rachats d'actions, intérêts payés sur emprunts, réduction des comptes créditeurs, produit de la vente d'immobilisations, encaissement de la valeur de liquidation, produit de la vente, produit de la réduction du fonds de roulement net, entrées de trésorerie réelles d'exploitation,
capital social libéré, subventions, prêts à long et moyen terme, remboursement intégral des prêts, augmentation des comptes créditeurs, sorties d'exploitation d'argent réel, augmentation du capital fixe (investissement), augmentation du fonds de roulement net ;

15. Le plan d’affaires est le suivant :

fait partie d'un projet d'investissement;
étude de faisabilité du projet d'investissement;
un document élaboré indépendamment du développement du projet d'investissement.

16. La structure d'un plan d'affaires doit comprendre :

plan financier;
plan d'organisation :
plan de production et financier :
plan de production et d'organisation;
plan de marketing;
toutes les sections répertoriées.

17. Comment attirer un investisseur étranger ?

Développer un projet d’investissement selon les méthodes internationales.

Présenter un projet d'investissement qui prend en compte les exigences d'un investisseur spécifique et les conditions spécifiques dans lesquelles le projet est censé être mis en œuvre.
Offrez à l'investisseur potentiel les prémisses initiales et l'idée du projet pour son évaluation et analyse ultérieure par l'investisseur lui-même.

6.1. Potentiel physique (estimé en points de 0 à 5) 6.2. Potentiel émotionnel-volontaire (estimé en points de 0 à 5)

2.3. Test « Pouvez-vous être un leader ?

La capacité de diriger est très importante tant pour les affaires que pour la gestion. Cet art se compose de deux éléments : la capacité de voir ce qui doit être fait et la capacité de le communiquer aux autres.

Ce test vous aidera à évaluer si vous avez des talents de leadership.

Choisissez la réponse la plus appropriée :

1. Le principe de base de la répartition des responsabilités est le suivant :

A. Déléguez autant de responsabilités que possible à d’autres.

B. Assurez-vous de connaître tous les détails.

B. Approuver toutes les décisions prises.

G. Faites tout vous-même.

2. Votre subordonné (employé, parent) a réfléchi au problème, mais n'a pas pu le résoudre. Toi:

R. Donnez-lui une solution.

B. Aidez-le à trouver une solution par lui-même.

B. Proposer plusieurs solutions parmi lesquelles choisir.

3. Vous devez saluer le travail accompli :

R. Seulement si elle le mérite.

B. Ne laissez jamais les gens devenir arrogants.

B. Souvent, même à tort, pour encourager les gens.

4. Si vous avez commis une erreur et que votre subordonné le sait, vous :

A. Admettez ouvertement l’erreur.

B. Blâmer quelqu'un d'autre.

B. Profitez de l’occasion pour donner une leçon aux autres.

5. Répondez par oui ou par non.

A. Je fais souvent des listes de choses à faire pour moi-même et pour les autres.

B. En général, je travaille moi-même avant de confier la même tâche à quelqu'un d'autre.

B. Je crois qu'un bon patron doit constamment surveiller ses subordonnés.

D. Je crois que les personnes occupant des postes de direction devraient se comporter de la même manière que leurs subordonnés afin de créer un sentiment de travail d'équipe.

6. Dans les 7 secondes, répondez lequel des quatre rectangles (Fig. 1) est divisé en plusieurs parties.

Riz. 1

2.4. Testez « Vos qualités commerciales »

Répond oui ou non.

1. Vous avez tendance à avoir davantage de conversations détaillées avec vos collègues de travail qu’avec vos amis.

2. Vous êtes très ponctuel.

3. Vous préférez vous détendre le samedi après-midi plutôt que le dimanche.

4. Vous vous sentez mieux lorsque vous travaillez que lorsque vous êtes au ralenti.

5. Vous planifiez soigneusement votre temps.

6. Vous êtes ennuyé lorsque vos amis vous font attendre.

7. Vos amis trouvent qu’il est facile de s’entendre avec vous.

8. En travaillant, vous oubliez souvent vos proches.

9. Vous trouvez le temps de travailler même dans les conditions les plus difficiles.

10. Vous planifiez toujours vos actions dans les moindres détails.

11. Vous aimez discuter entre les réunions.

12. Vos amis font à peu près la même chose que vous.

13. Vous essayez de travailler même lorsque vous ne vous sentez pas bien.

14. Tout ce que vous lisez concerne votre domaine de travail.

15. Vous restez au travail plus tard que vos collègues.

16. Lorsque vous vous réveillez la nuit, vous pensez au travail.

17. Vous rêvez qu'il n'y aura pas de problèmes au travail.

18. Vous êtes aussi passionné par les jeux que par le travail.

19. On s'ennuie vite du repos.

20. Les jours de repos, vous préparez souvent la semaine de travail.

2.5. Testez "Vos compétences en communication"

Choisissez la réponse qui vous convient le mieux.

1. Lorsque vous êtes dans un compartiment ou une cabine d'avion, préférez-vous :

a) garder généralement le silence, sans entrer en contact avec les voisins ;

b) contacter si nécessaire, mais sans désir ;

c) entrer en contact de manière proactive et sans aucune difficulté ;

d) partagez vos pensées les plus intimes avec des inconnus.

2. Vous entretenez des relations avec vos amis et vos proches, préférant :

a) visites rares (3 à 4 fois par an) ;

b) des visites plus fréquentes (5 à 10 fois par an) ;

c) visites mutuelles régulières (plus d'une fois par mois) ;

d) des visites hebdomadaires et plus fréquentes.

3. Combien de cartes de vœux recevez-vous par an ?

d) 16 à 20 ou plus.

4. Si vous êtes déjà diplômé d'une école (université), le sort de combien de vos camarades vous est connu en détail ?

d) 16 à 20 ou plus.

5. En moyenne, il vous faut pour établir une conversation téléphonique :

a) 1 à 3 minutes ;

b) 4 à 5 minutes ;

c) 6 à 10 minutes ;

d) à partir de 15 minutes ou plus.

6. Lorsque vous lisez (ou avez lu) un nouveau livre, vous :

a) réfléchissez à ce que vous lisez ;

b) répondre aux questions sur ce que vous lisez, mais à contrecœur ;

c) répondre volontiers aux questions sur ce que vous lisez ;

d) partagez vos impressions de votre propre initiative.

7. Lors d'une projection de film, d'une représentation ou d'un concert, vous :

a) n’aimez pas que quelqu’un exprime ses impressions devant vous ;

b) soyez tolérant envers cela, cela peut vous intéresser ;

c) échanger parfois des remarques avec des amis ;

d) vous ne pouvez pas rester assis en silence tout le temps, essayez d'exprimer votre opinion plus souvent.

8. Lorsque vous rencontrez des gens que vous connaissez dans la rue, vous :

a) s'il n'y a pas de problème urgent pour eux, hochez la tête et passez à côté ;

b) répondre aux salutations et échanger de brèves remarques ;

c) vous ne remarquez pas qui a dit bonjour en premier, vous apprenez volontiers l'actualité ;

d) arrêtez-vous d'abord, dites bonjour, posez des questions, parlez de vous.

9. En rentrant chez vous après le travail (études), vous préférez :

a) garder le silence ;

b) répondre brièvement aux questions ;

c) demander des nouvelles à votre famille, mais sans chasser, formellement ;

d) posez des questions et parlez de vous avec intérêt.

10. Lorsque vous êtes dans une ville étrangère (zone inconnue) et que vous recherchez l'institution dont vous avez besoin, dont vous ne connaissez pas l'adresse (vous savez seulement qu'elle doit se trouver quelque part près de l'arrêt de bus où vous êtes descendu), vous préférer:

a) promenez-vous dans les rues voisines en recherchant de manière indépendante l'institution dont vous avez besoin ;

b) identifier un riverain parmi les passants (« à l'oeil »), lui poser une question, et si la réponse n'est pas satisfaisante, poursuivre la recherche indépendante ;

c) arrêter les passants avec une demande d'aide, mais en même temps vous vous sentez mal à l'aise ;

d) recourir à l'aide des passants sans se sentir gêné.

11. En vous promenant en ville, dans un parc ou en dehors de la ville, préférez-vous :

a) la solitude ;

b) une société d'une seule personne ;

c) la compagnie de plusieurs amis ou parents ;

d) beaucoup de monde (sorties collectives, sorties culturelles, etc.).

12. Après avoir remarqué une nouveauté chez un ami (proche, parent), vous :

a) l'évaluer en silence ;

b) exprimez votre opinion si on vous le demande ;

c) exprimer une opinion de votre propre initiative ;

d) renseignez-vous sur le prix, où la nouvelle chose a été achetée et commentez vos impressions.

13. Lorsque vous lisez de la fiction, vous :

a) préférer un poème court, une nouvelle ;

b) un cycle de poèmes, un recueil de nouvelles ;

c) ne faites pas attention au genre – tant qu’il est intéressant ;

d) lire des romans et des poèmes détaillés qui ont acquis l'autorité de la critique, dont le sujet est important, etc.

14. Après vous être retrouvé par hasard dans une entreprise inconnue, vous :

a) vous vous sentez extrêmement gêné et souhaitez partir ;

b) contact, mais sans grande envie ;

c) heureux de rencontrer de nouvelles personnes ;

d) sont extrêmement heureux de rencontrer de nouvelles personnes, essaient de les connaître en détail et de montrer leur meilleur côté.

15. Si vous écrivez de la poésie, des histoires, des journaux intimes, etc., alors vous :

a) ne partagez ce que vous avez écrit avec personne ;

b) partagez parfois une partie de ce que vous écrivez avec une personne en qui vous avez particulièrement confiance ;

c) lire volontiers ce qui est écrit si on vous le demande ;

d) de votre propre initiative, lisez ce qui est écrit, car vous êtes intéressé par l'opinion des autres. Un avis négatif ou un éloge trop retenu vous dérange dans une certaine mesure.

16. Lorsque, lors d'une fête, on vous offre un nouveau plat que vous aimez, vous :

a) manger avec plaisir, mais n'exprimez pas votre opinion ;

b) vous pouvez approuver s'ils vous demandent votre avis ;

c) vanter le plat de votre propre initiative ;

d) non seulement féliciter, mais aussi poser des questions sur la recette, demander à votre famille de préparer ce plat, etc.

17. Choisissez le meilleur type de titre (pas l'œuvre, mais son type !) :

b) Querelle entre voisins ;

c) Querelle stupide entre voisins ;

d) L'histoire de la dispute d'Ivan Ivanovitch avec Ivan Nikiforovitch.

18. Si vous remarquez qu'un de vos bons amis est trop bavard, alors vous :

a) vous pouvez lui en faire allusion, car ce défaut vous irrite sérieusement ;

b) ne réagissent pas particulièrement au bavardage des autres ;

Page actuelle : 9 (le livre compte 19 pages au total) [passage de lecture disponible : 5 pages]

8.3. Test « Capacité à prendre des décisions en tenant compte des erreurs antérieures »

On dit souvent que les gens apprennent de leurs erreurs. Mais non moins souvent, ils prononcent l'expression «J'ai marché sur le même râteau…». Ce test montrera dans quelle mesure vous pouvez prendre en compte les erreurs précédentes et prendre les bonnes décisions.

Il faut répondre aux questions de ce test « oui », « non », « je ne sais pas ».

1. Avez-vous déjà commis une erreur dans la vie dont vous avez ressenti les résultats pendant des mois ou des années ?

2. Cette erreur aurait-elle pu être évitée ?

3. Insistez-vous parfois sur votre propre opinion si vous n'êtes pas sûr à 100 % de son exactitude ?

4. Avez-vous parlé à une personne proche de votre plus grande erreur de vie ?

5. Pensez-vous qu’à un certain âge, le caractère d’une personne ne peut plus changer ?

6. Si quelqu’un vous cause un peu de chagrin, pouvez-vous rapidement l’oublier ?

7. Vous considérez-vous parfois comme un échec ?

8. Vous considérez-vous comme une personne dotée d’un grand sens de l’humour ?

9. Si vous pouviez changer les événements les plus importants qui ont eu lieu dans le passé, construiriez-vous votre vie différemment ?

10. Lorsque vous prenez des décisions personnelles quotidiennes, êtes-vous davantage guidé par la raison que par les émotions ?

11. Trouvez-vous difficile de prendre de petites décisions sur les problèmes que la vie pose chaque jour ?

12. Avez-vous eu recours aux conseils ou à l'aide de personnes extérieures à votre famille immédiate pour prendre des décisions vitales ?

13. Revenez-vous souvent dans vos souvenirs à des moments qui ont été désagréables pour vous ?

14. Aimez-vous votre personnage ?

15. Avez-vous déjà demandé pardon à quelqu'un, même si vous ne vous considériez pas coupable ?

Clé de la tâche de test « Capacité à prendre des décisions en tenant compte des erreurs précédentes »

Pour chaque réponse « oui » aux questions : 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 et « non » aux questions : 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15, vous recevez 10 points. Pour chaque réponse « Je ne sais pas » – 5 points.

De 100 à 150 points– Vous avez une capacité exceptionnelle à vous compliquer la vie. Peut-être êtes-vous déjà au stade où vous évaluez vos propres erreurs comme des succès. Vous êtes sur le point de commettre une autre erreur dans la vie ! Trouvez-vous immédiatement un conseiller avant de prendre une autre mauvaise décision, dont ni vous ni votre entourage ne serez à nouveau satisfaits.

De 50 à 99 points– Peut-être que ce que vous appelez une grave erreur que vous avez commise dans la vie est aujourd’hui liée à une vision différente de vous-même et de votre passé. Votre prudence n'est pas toujours une garantie de chance totale dans la vie.

De 0 à 49 points– Dans un avenir proche, vous ne risquez pas de commettre une erreur de vie. Bien entendu, vous en êtes vous-même garant. Vous possédez de nombreuses caractéristiques que possèdent les personnes dotées de grandes capacités de bonne planification et de prévision de leur propre avenir. Il semble que vous vous sentiez complètement comme le créateur de votre vie.

Tâche pratique

1. Sur la base des résultats des tests, développez un modèle de prise de décision individuel.

2. Effectuez un autotest à l'aide des questions suivantes :

Qu’entend-on par « décision de gestion » ?

Quelle est l’importance de prendre des décisions de gestion ?

Quels sont les points clés dans la prise de décision ?

Comment est modélisé l’algorithme de prise de décision ?

8.4. SituationsCas 1

Les services commerciaux et publicitaires ne parviennent pas à parvenir à un consensus sur une question qui nécessite des efforts conjoints. Ils viennent voir le manager et lui décrivent la situation actuelle. Une longue discussion commence par des arguments convaincants des deux côtés. Bientôt, tous les participants à la conversation comprennent que le but ultime n'est pas de développer une solution optimale, mais de défendre leur propre point de vue. Que doit faire un manager dans cette situation pour prendre la bonne décision ?

Cas 2

Vous, en tant que chef du service commercial, de manière indépendante, à l'insu de votre responsable et sans consulter vos collègues, avez donné l'ordre d'expédier vos produits à un tout nouveau consommateur, puisqu'on vous a proposé un prix avantageux pour les produits. Mais votre nouveau partenaire s'est avéré être une « entreprise invisible » et vous n'avez pas reçu de paiement pour les produits. Votre manager est en colère parce que l’entreprise a subi d’énormes pertes. Quelle est votre erreur et comment allez-vous structurer votre explication avec votre manager ?

Situation 3

En tant que manager, on vous propose une solution à un problème important dans un délai plus court, et même par conséquent, en réalisant un profit, mais la mise en œuvre de cette solution elle-même est très risquée. Que ferez-vous?

Situation 4

Vous êtes à la tête d'une entreprise. Vous devez partir pour un long voyage d'affaires. Deux adjoints restent à votre place. Le premier travaille bien en équipe, mais évite d’atteindre l’objectif, l’autre atteint toujours l’objectif fixé, mais a du mal à déléguer son autorité. Il y a un conflit entre eux. Lequel d’entre eux devrait être nommé senior ?

Situation 5

Vous confiez une tâche importante à ce que vous considérez comme un employé compétent. Mais tout à coup, vous découvrez une personne qui est plus compétente en la matière et qui peut bien mieux accomplir cette tâche. Que ferez-vous dans cette situation ?

Situation 6

Vous découvrez soudain que le collaborateur à qui vous avez confié le développement d'un projet important travaille simultanément sur la même problématique dans une autre entreprise. Quelle décision prendrez-vous dans cette situation ?

Thème 9. Délégation de pouvoir

La délégation doit être considérée comme l'un des problèmes de gestion les plus importants et, en même temps, l'un des plus difficiles et des plus pertinents. D’une manière générale, la délégation peut être comprise comme le transfert d’une tâche de la sphère d’action du manager vers un subordonné.

La délégation d'autorité est une méthode permettant d'étendre les capacités managériales d'un manager en transférant une partie de ses droits et responsabilités à ses subordonnés.

L'un des avantages les plus importants de la délégation est qu'en offrant aux subordonnés une certaine indépendance dans leur travail, elle permet de savoir s'ils ont les inclinations nécessaires aux activités de gestion, et si c'est le cas, alors la délégation leur permettra de être développé.

9.1. Test « Comment gérez-vous la délégation ? »

Si vous n'avez pas le temps de faire votre travail, si vous n'avez constamment pas assez de temps, vous devez alors transférer une partie de votre travail actuel à vos subordonnés. Le test ci-dessous vous aidera à trouver les réponses à ces questions.

Répondez aux questions « oui » ou « non ».

1. Continuez-vous à travailler après la fin de la journée de travail ?

2. Travaillez-vous plus longtemps que vos employés ?

3. Effectuez-vous souvent pour d’autres un travail que vous pourriez facilement faire sans votre participation ?

4. Êtes-vous en mesure de trouver, si nécessaire, un subordonné ou un collègue qui pourrait vous aider ?

5. Votre subordonné connaît-il suffisamment bien vos tâches et votre champ d'activité pour vous remplacer si vous partez pour un long voyage d'affaires ?

6. Avez-vous suffisamment de temps pour planifier ?

7. Votre bureau est encombré lorsque vous revenez d'un voyage d'affaires ?

8. Êtes-vous toujours confronté à des questions ou à des problèmes liés au domaine de responsabilité qui vous a été assigné avant votre promotion ?

9. Êtes-vous souvent obligé de remettre à plus tard une tâche importante pour en accomplir d’autres ?

10. Devez-vous souvent faire des efforts pour respecter les délais ?

11. Dictez-vous souvent la plupart de vos mémos, correspondances et rapports à votre secrétaire ?

12. Perdez-vous du temps sur des tâches routinières que d’autres peuvent effectuer ?

13. Êtes-vous souvent contacté au sujet de tâches non accomplies par vos subordonnés ?

14. Disposez-vous de suffisamment de temps pour le travail public et représentatif ?

15. Vous efforcez-vous d’être au courant de tout et d’avoir des informations sur tout ?

16. Cela vaut-il la peine de faire beaucoup d'efforts pour vous de vous en tenir à la liste de l'ordre des tâches prioritaires ?

Clé de la tâche de test « Comment gérez-vous la délégation ? »

Comptez le nombre de réponses « oui » et « non ». Si:

0 à 3 réponses « oui »– Vous déléguez bien ;

4 à 7 réponses « oui »– Avez-vous des réserves de délégation ?

8 Et plus de réponses « oui » – Il semble que la délégation soit un problème sérieux pour vous. Vous devriez donner la priorité à la résolution de ce problème.

9.2. Test « Pouvez-vous prendre des décisions rationnelles ? »

Pour que le travail soit productif et efficace, chaque manager doit prendre en compte les avis de ses collègues. Un bon spécialiste peut venir à la rescousse en temps opportun et ne pas s'immiscer dans des affaires superflues, sauf si la situation l'exige.

1. Vous partez en vacances à l’étranger, mais ne parlez aucune langue étrangère. Vos actions:

a) embaucher un traducteur ;

b) ne lâchez pas le dictionnaire et essayez de vous expliquer ;

c) ne quittez pas l'hôtel.

2. Le patron est parti en voyage d'affaires en laissant le numéro de téléphone de l'hôtel où il séjournait. Vos actions:

a) l'appeler constamment pour coordonner diverses questions ;

b) appelez pour savoir comment vous êtes arrivé là-bas ;

c) demandez-lui quand il reviendra.

3. Votre vol est retardé et les passagers sont obligés de s'asseoir dans l'avion. Vos actions:

a) apprendre à connaître les passagers environnants et raconter des blagues ;

b) se résigner à la situation, mais demander un déjeuner supplémentaire en compensation du préjudice moral ;

c) prendre en otage une hôtesse de l'air.

4. Lors d'une randonnée avec un ami, vous prenez du retard sur le groupe principal. Vos actions:

a) prendre le commandement, sinon vous, alors qui trouvera le chemin ;

b) vous en donnez une pour étudier la carte, envoyez l'autre pour étudier la zone : une tête c'est bien, mais deux c'est mieux ;

c) ne vous inquiétez pas, vous ne vous perdrez pas.

5. Tout d’abord, demandez à votre voisin de dortoir :

a) nom seulement ;

b) avez-vous des amis communs ?

c) ne demandez rien : si vous avez besoin de quelque chose, il le fera lui-même.

6. Vous avez été malade pendant quelques jours et les choses sont devenues un peu lentes. À votre retour au travail, vous :

a) sans lever la tête, vous faites le tri ;

b) demander de l'aide à des collègues ;

c) pas de panique : tout le monde sait que vous étiez malade.

7. Vous avez décidé d'acheter un appartement. Vos actions:

a) appeler l'agence immobilière ;

b) acheter une annonce dans un journal ;

c) décider comment se déroulera la pendaison de crémaillère.

8. Un ami organise une fête, il vous a invité. Vos actions:

a) vous souhaitez savoir comment vous pouvez aider ;

b) accueillez simplement cette idée ;

c) achetez tout ce dont vous avez besoin, ce ne sera pas superflu.

Clé de la tâche de test « Pouvez-vous prendre des décisions rationnelles ? »

Tableau 28

De 8 à 14 points– Vous en faites vraiment trop. Attention, cela peut avoir un effet néfaste sur votre santé. Apprenez à prendre des décisions correctement et à distribuer l'autorité.

De 15 à 17 points– Votre capacité à utiliser vos forces et vos faiblesses est digne d’être imité ! Vous êtes un excellent joueur d'équipe et comprenez que le travail commun apporte de meilleurs résultats que la victoire personnelle. Vous êtes attentif aux autres et n’avez pas peur d’être déçu ; vous choisissez ceux sur qui vous pouvez compter. Lorsque cela est nécessaire, vous avancez ; lorsque cela est nécessaire, vous cédez. Ne faites pas de promesses excessives, équilibré. Tout cela ne fait que renforcer votre position de leader.

De 18 à 24 points– Ne soyez pas trop passif dans la prise de décisions. Cela n’aura certainement pas d’effet bénéfique sur les résultats de vos activités !

9.3. Test « Faut-il utiliser des méthodes de délégation ?

Pour déterminer votre aptitude au travail indépendant, nous vous suggérons de répondre aux questions. Les réponses sont notées comme suit : « oui » – 1 ; « J'ai du mal à répondre » – 2 ; "n ° 3.

1. Avez-vous suffisamment de connaissances professionnelles dans le domaine d'activité que vous avez choisi ?

2. Êtes-vous capable de répartir le travail entre vos subordonnés, en vous laissant le plus important ?

3. Serez-vous capable de résoudre divers problèmes de gestion (constitution d'un portefeuille de commandes, prévision de la situation financière et de la rentabilité des produits individuels, application d'un système salarial rationnel, etc.) ?

4. Avez-vous entièrement confiance en vous ou allez-vous recourir à l'aide de spécialistes sur certaines questions ?

5. Contrôlerez-vous l’exécution des commandes ?

6. Ferez-vous confiance à vos subordonnés pour choisir la méthode d’exécution du travail ?

7. Considérez-vous que dépenser de l’argent pour une formation avancée est un investissement rentable ?

8. Avez-vous une idée assez précise de vos activités pour l'année ou les deux prochaines années ?

9. Si vous devez partager des revenus avec votre ami et partenaire, êtes-vous sûr de maintenir des relations amicales avec lui ?

10. Ferez-vous une promesse ferme si vous n’êtes pas sûr de pouvoir la tenir ?

11. Vos proches et amis sont-ils d'accord avec vos intentions de vous engager dans des activités entrepreneuriales ou de gestion ?

12. Êtes-vous capable de consacrer du temps, malgré une lourde charge de travail, à la réflexion sur des problèmes à long terme ?

13. Disposez-vous des fonds nécessaires pour ouvrir une nouvelle entreprise ou démarrer un nouveau type d'activité ?

14. Prenez-vous des notes sur ce que vous envisagez de faire ?

15. Planifiez-vous votre journée de travail ?

16. Célébrez-vous les réalisations de vos subordonnés ou essaierez-vous de ne pas les remarquer ?

17. Êtes-vous capable de cacher votre irritation ?

18. Avez-vous effectué des recherches sur des cas de procédures similaires ?

19. Pouvez-vous réaliser un bénéfice supérieur à celui de vos concurrents ?

20. Lors du choix de la forme juridique de votre société, avez-vous étudié le système fiscal ?

21. Tenez-vous compte du fait que les partenaires commerciaux ne sont pas toujours sincères ?

Clé de la tâche de test « Devez-vous utiliser des méthodes de délégation ? »

Tableau 29

De 80 à 124 points– n'hésitez pas à vous mettre au travail par vous-même ;

De 40 à 80 points– Déterminez à nouveau si vos compétences en matière de délégation sont suffisamment développées.

À partir de 40 points ou moins– Il vaut mieux se mettre au travail avec les assistants appropriés.

9.4. Testez « Votre style de délégation lorsque vous travaillez avec des documents »

La délégation est une partie très importante du travail d'un leader. Mais l’autorité doit être déléguée correctement. Cette tâche de test vous aidera à déterminer dans quelle mesure vous pouvez correctement déléguer des pouvoirs en utilisant l'exemple de l'utilisation de documents.

Le test se compose de 4 groupes comprenant chacun 3 questions. La réponse « tout à fait juste » vaut 3 points ; pour la réponse « peut-être juste » – 2 ; pour la réponse « pas vraiment » – 1 ; pour la réponse « pas du tout » – 0 point. Calculez vos points.

Groupe 1

1. Lorsque j’ai beaucoup de travail urgent à faire, je mets souvent de côté les nouveaux papiers.

2. Quand je ne suis pas trop occupé avec autre chose, je m’occupe moi-même de la plupart des formalités administratives.

3. Personnellement, je trie la correspondance parce que personne d'autre ne peut la gérer et la vue des papiers non lus m'irrite.

Groupe 2

1. Je dois surmonter une résistance interne lorsque je demande à un subordonné de préparer un document important.

2. La plupart de la documentation sur des questions moins importantes est préparée par mes subordonnés.

3. Je me tourne vers les autres pour obtenir de l'aide uniquement lorsque la possibilité de problèmes de travail devient très réelle.

Groupe 3

1. Cela m’énerve de devoir perdre du temps avec de la paperasse, et quand je suis occupé, les papiers sont mis de côté.

2. Je ne me considère pas obligé de répondre à chaque morceau de papier qui m'est adressé.

3. Je ne crois pas que le volume et la nature de la correspondance officielle reflètent le succès de mon travail et ma position au sein de l'organisation.

Groupe 4

1. Lorsque je suis confronté à une situation de crise, je n'ai pas assez de temps pour lire tous les documents.

2. Seule l’idée d’être licencié peut me forcer à terminer la rédaction de mon procès-verbal.

3. J’ai toujours des choses plus importantes à faire, alors je mets de côté la documentation de routine.

Clé de la tâche de test « Votre style de délégation lorsque vous travaillez avec des documents »

Si vous avez marqué 7 points ou plus dans le groupe 1, alors vous êtes très probablement un « super performant » et avez donc tendance à faire vous-même plus de paperasse que nécessaire, sous-chargeant ainsi vos subordonnés. Certes, certains cadres supérieurs aiment votre emploi constant, mais l'étiquette de « vrai serviteur » ne garantit pas du tout la promotion et le respect de la part des collègues et des subordonnés.

Si vous avez marqué 7 points ou plus dans le groupe 2, alors vous êtes probablement un « déchiffreur ». Bien entendu, la délégation des responsabilités est l’une des règles les plus importantes de la science de gestion moderne, et elle peut rendre votre travail beaucoup plus facile (bien sûr, si vous déléguez correctement). Bien sûr, avec le temps vous maîtriserez l'art de la délégation, mais il vaut mieux abréger ce processus en étudiant la littérature sur les questions de management.

Si vous avez marqué 7 points ou plus dans le 3ème groupe, Cela signifie que vous avez les caractéristiques d’un « anti-bureaucrate » et que vous avez tendance à ignorer l’importance de la paperasse. Ces habitudes peuvent être coûteuses si votre organisation dispose d’un volume élevé de paperasse et y accorde une grande valeur. Par conséquent, vous devriez reconsidérer votre attitude envers la « paperasse » ou chercher une place dans une organisation où il y a moins de paperasse.

Si vous avez marqué 7 points ou plus dans le 4ème groupe, Cela signifie qu'il y a trop de « bureaucratie » en vous et que vous êtes condamné à écouter constamment les reproches de vos supérieurs pour le retard de divers documents. Seules une approche plus différenciée de la documentation entrante et un recours plus large à la délégation peuvent vous aider.

Enfin, si vous avez marqué 3 points ou moins dans le groupe 4, alors vous traitez la paperasse avec trop de zèle, oubliant qu'il y a des questions plus importantes qui nécessitent votre présence personnelle.

Tâche pratique

1. Afin de développer des compétences en matière de délégation de pouvoir, remplissez le soi-disant registre d'instructions selon l'échantillon donné, dans lequel il est nécessaire de saisir des tâches spécifiques (conformément à la priorité ABC), des délais et des résultats de contrôle.

2. Sur la base du matériel étudié « Délégation de pouvoir » et du matériel « Secrétaire du gérant », établir une description de poste pour le secrétaire du chef d'une organisation commerciale conformément aux sections suivantes :

Nom du département;

Titre d'emploi;

Exigences scolaires;

Exigence d'expérience de travail ;

Liste des fonctions exercées ;

Exigences de qualités professionnelles ;

Droits et obligations.

9.5. SituationsCas 1

Un subordonné est venu vous voir pour une conversation, à qui vous avez chargé de surveiller la mise en œuvre d'une décision importante. Il affirme qu'il n'a pas le temps de surveiller les activités des autres en même temps que son emploi actuel et exige qu'on lui verse une prime pour ce travail supplémentaire. Vous savez avec certitude que l’activité principale de ce salarié occupe moins de la moitié de son temps de travail total. Toi:

a) accepter ses arguments et payer la prime ;

b) donnez-lui plusieurs personnes supplémentaires pour l'aider et répartissez le bonus entre elles ;

c) lui refuser sa demande en invoquant comme argument qu'il ne méritait pas la prime ;

d) confier son travail à un autre salarié.

Choisissez la solution la plus appropriée parmi celles ci-dessus ou proposez la vôtre.

Cas 2

Vous avez confié à votre subordonné, le contremaître d'un organisme de réparation, la responsabilité de former les jeunes travailleurs. Pour ce faire, vous lui avez accordé certains droits. Quelque temps plus tard, en passant par là, vous devenez involontairement témoin de la façon dont il travaille avec un nouveau venu et vous découvrez qu'il le fait complètement mal. Que ferez-vous?

Situation 3

Il y a une question importante qui nécessite une attention immédiate. Que feriez-vous dans cette situation:

a) trouver l'employé pour lequel cette affaire revêt la plus grande importance et le nommer responsable de son exécution ;

b) confier la tâche à un employé moins occupé ?

Situation 4

Vous confiez une tâche à votre subordonné, sachant que lui seul est capable de bien la mener à bien. Mais soudain, vous découvrez qu'il a délégué la tâche à une autre personne et que, par conséquent, la tâche n'a pas été terminée à temps.

Vous les appelez tous les deux dans votre bureau et leur dites : ...

Situation 5

Vous avez donné l'ordre de résoudre le problème. Votre subordonné n'a pas respecté cet ordre, mais a résolu le problème par d'autres moyens. Vous comprenez que sa solution est meilleure que la vôtre.

Que devez-vous faire dans cette situation ?

Situation 6

Choisissez la solution qui vous convient le mieux :

a) sans remettre en cause la mission du patron, je respecterai strictement la chaîne de commandement officielle et inviterai le subordonné à reporter le travail en cours ;

b) tout dépend de l'autorité du patron à mon égard ;

c) J'exprimerai au subordonné mon désaccord avec la mission du patron, je l'avertirai qu'à l'avenir, dans de telles situations, j'annulerai les tâches qui lui sont assignées sans mon consentement ;

d) dans l'intérêt de l'entreprise, je proposerai au subordonné d'achever le travail commencé.

La délégation de pouvoirs est le moyen le plus important d'étendre les capacités managériales d'un manager et d'améliorer la qualité de la gestion ; Lorsque l'étendue des responsabilités managériales d'un manager s'élargit, la délégation devient l'une des mesures fondamentales qui permettent au manager de faire face au volume de travail en forte augmentation.