Понятие финансовой службы

Финансовая служба – это структурная единица в организации предприятия, которая выполняет функции разработки предложений по установлению финансовой политики предприятия, а также ее реализации в различных проявлениях, контроля и составления финансовой отчетности.

Целью финансовой службы на предприятии является обеспечение эффективного создания и в дальнейшем использования финансовых ресурсов, а также организация и контролирование этих процессов

Задачи финансовой службы

В основном задачи можно представить в виде следующей схемы.

Функции финансовой службы на предприятии

1. Организация финансово-кредитного планирования (перспективное, оперативное, годовые балансы), заданий и распределение обязанностей между исполнителями, контроль за выполнением порученных заданий.

2. Проведение расчетов, чтобы обеспечить персонал денежными выплатами. При необходимости быстрого получения денежных сумм на счет в банке, финансовая служба ускоряет отгрузку и ее оплату налогов и отчислений. Также она производит расчёты платежей для предоставления в налоговую инспекцию, составляет документы для получения ссуд, контролирует правильность заполненных документов на отгрузку товаров, полноту оплаты по счетам и сроки выполнения работ.

3. Проведение экономических работ, которые повышают эффективность производства. В обязанности финансовых служб входит также разработка и совершенствование планов по ускорению оборотности оборотных средств, выявление ненужных товарно-материальных запасов, их реализация. Финансовая служба тесно взаимодействует с маркетинговой службой изучая спрос потребителей на рынке, разрабатывают проекты цен на новые виды продукции и т.д.

4. Контроль за выполнением финансовых планов, оптимальным использованием ресурсов. Финансовая служба выполняет договора материально-технического снабжения, а также осуществляет контроль за выполнением плана производства, плана по прибыли и рентабельности, рассмотрением претензий в строки.

5. Анализ финансовой деятельности предприятия, с помощью бухгалтерской, финансовой и статистической отчетности, разработка мер по увеличению эффективности производства.

Стадии развития финансовой службы , соответствующие этапам развития финансового менеджмента :

1. Начало внедрения основных элементов финансового менеджмента на предприятии. Эта стадия для финансовой службы означает начало формирования финансовой культуры на предприятии.

2. Составление основных элементов финансового менеджмента на предприятии. Здесь финансовая служба осваивает новые технологии предприятия и начинает управлять предприятием с помощью финансово-экономических методов.

3. Начало оперативного контроля на предприятии. Финансовая служба внедряет в структурные подразделения предприятия системы оперативного контроля.

4. Создание текущего финансового менеджмента на предприятии. Эта стадия для финансовой службы означает основание финансового менеджмента с плановым периодом в один год и проведением -планирования.

5. Внедрение системы стратегического финансового менеджмента. Финансовая служба начинает планировать финансовую деятельность на перспективу и проводить регулярное стратегическое планирование.

6. Создание полной системы финансового менеджмента на предприятии. На этой стадии начинается управление предприятием, как структурой, состоящее из оперативного, текущего и стратегического управления.

Полное наименование объекта исследования – закрытое акционерное общество «Кубань-GSM»;на английском языке – Closed Joint Stock Company «Kuban-GSM».

Сокращенное наименование: ЗАО «Кубань-GSM», CJSC « Kuban-GSM.».

Место нахождения: Россия, г. Краснодар, Западный административный округ, ул.Гимназическая, 61

Генеральный директор – В.Е. Москаленко;

Главный бухгалтер Т.А. Корсун

Совет директоров:

Смирнов Михаил Алексеевич, 1950 г.р.

Блинов Андрей Константинович, 1965 г.р.

Горбачев Владимир Лукич, 1950 г.р.

Ушацкий Андрей Эдуардович, 1974 г.р.

Кондраков Юрий Иванович, 1954 г.р.

Единоличный исполнительный орган – генеральный директор Москаленко Вячеслав Ефимович, 1949 г.р.

Коллегиальный исполнительный орган – уставом не предусмотрено.

ЗАО «Кубань-GSM» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара (Свидетельство о регистрации серии Б № 6948 от 15.05.1998 г).

ЗАО «Кубань-GSM» было создано 15 мая 1997 года. За короткий срок была смонтирована и настроена сеть и 15 декабря 1997 года запущена в опытно-коммерческую эксплуатацию. Компания начала осуществлять свою деятельность на территории Краснодарского края и республики Адыгея. Общество создано на неопределенный срок.

Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территории Краснодарского края и Республики Адыгея согласно лицензиям, выданным Минсвязи РФ.

ЗАО «Кубань-GSM» в Краснодарском крае и республике Адыгея является лидером рынка сотовой связи Юга России, обслуживающим уже более миллиона абонентов региона.

С июня 2003 года ЗАО «Кубань-GSM» работает под единым брэндом «МТС» и представила в Краснодарском крае новые более выгодные единые тарифные планы общефедеральной сети МТС: «МТС. Оптима», «МТС. Бизнес», «МТС. VIP» и «МТС. Корпорация», «Джинс –Тоник» (и введенная с 01.05.2004 года услуга «Экстра-Джинс») , «Супер-джинс», которые наиболее полно учитывают потребности всех пользователей сотовой связи. Каждая вторая семья в регионе пользуется услугами сотовой сети МТС в Краснодарском крае и Республике Адыгея.

Качество связи и обслуживания абонентов всегда является приоритетом в деятельности компании, поэтому ему уделяется повышенное внимание.

Для обеспечения наилучшей связи в Краснодарском крае и в Республике Адыгея производится постоянное расширение коммутационной емкости, устанавливаются новые базовые станции, модернизируются существующие.

Открыты филиалы в крупных городах региона: Новороссийске, Сочи, Майкопе, Тихорецке, Туапсе, Армавире. Открыты центры обслуживания абонентов в Анапе, Геленджике других городах Краснодарского края.

Сегодня ЗАО «Кубань-GSM» обеспечивает покрытие около 70% Краснодарского края и Республики Адыгея, в том числе крупнейших городов черноморского побережья, которые каждый летний сезон посещают более 5 миллионов человек.

Внедряемые компанией технические новинки предоставляют абонентам возможность наиболее полно использовать возможности своего телефона. Помимо стандартных компания также предоставляет дополнительные услуги, которые делают мобильный телефон не просто средством общения, но и незаменимым помощником в бизнесе и личном использовании.

По результатам прошедшего года, ЗАО «Кубань-GSM» присуждено звание «Лучшего предприятия» в отрасли почтовой и электрической связи. В течение последних 2-х лет «Кубань-GSM» является постоянным победителем данного конкурса

В 2002 году Генеральный директор ЗАО «Кубань-GSM» В.Е. Москаленко вошел в число лучших топ-менеджеров России.

В 2002 году ЗАО «Кубань-GSM» заняло 1 место по количеству абонентов в Южном федеральном округе.

Прежде всего сказать, что структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ЗАО «Кубань GSM» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны Генеральным директором для рассмотрения любых вопросов.

Генеральный директор осуществляет единоличное оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубань-GSM» представлена на рис. 1.

Организационную структуру ЗАО «Кубань-GSM» можно охарактеризовать как линейно-функциональный тип по «шахтному принципу».

Таблица 1

Анализ линейной –функциональной структуры ЗАО «Кубань-GSM»

В линейно-функциональную структуру управления ЗАО «Кубань- GSM»включены один блоков – это отдел маркетинга, технико-производственный отдел, международный отдел и сектор взаимодействия с иностранными партнерами, отдел инвестирования и сектор корпоративного развития, отдел интеграции радиподсистем и контроля по качеству связи, отдел информационных технологий и отдел программного обеспечения, отдел административного управления, отдел по связям с общественностью и работе с дилерами, финансовый отдел (бухгалтерия, отдел минимизации налогообложения и внутреннего аудита, коммерческий отдел), юридический отдел, отдел по работе с персоналом и кадровому развитию предприятия. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Перейдем к анализу структуры финансовой службы исследуемого предприятия.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Финансы — это кровь предприятия, а финансовая система — это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.

1. Миссия финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»

Предназначение:

обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;


обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.


Сфера деятельности:


хозяйственная деятельность и развитие предприятия;


финансы предприятия.


Объекты управления:


Хозяйственная деятельность предприятия:


— операционная деятельность предприятия;


— торговая политика (ценообразование, торговые скидки, сроки и объемы торговых кредитов, бартерные операции и т.д.);


— финансовое состояние предприятия: платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовое равновесие;


— уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия: себестоимость и прибыльность, налоговая политика и т.д.;


— прибыль: распределение и дивидендная политика;


— финансовые риски хозяйственной деятельности.


Финансы предприятия:


— оборотные активы: структура и объем, оборачиваемость, обновление, оптимизация и финансирование;


— денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;


— необоротные активы: структура и объем, обновление, оптимизация и финансирование;


— капитал: цена, формирование и оптимизация структуры и объема;


— заемные финансовые ресурсы: привлечение;


— реальные и финансовые инвестиции;


— движение финансовых ресурсов (денежных средств и их суррогатов) между магазинами и источниками их финансирования (внешними и внутренними);


— финансовые взаимоотношения с бюджетами и банками.


2. Функции финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»


Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:


Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне- и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.


Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.


Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период — один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.


В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» .


Таблица 1 – Функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» в зависимости от уровня финансового менеджмента


Уровень финансового менеджмента	Функции финансовой службы
	Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия	Управление финансами предприятия
Стратегический	Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками.	долгосрочного развития предприятия. Управление: — необоротными активами; — капиталом и инвестициями.
Текущий	Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление: — общей торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам); — среднесрочной налоговой политикой; — распределением прибыли и дивидендной политикой; — текущими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление: — оборотными и необоротными активами, — собственным и заемным капиталом; — привлечением заемных финансовых ресурсов; — реальными и финансовыми инвестициями; — финансовыми взаимоотношениями с бюджетами и банками.
Оперативный	Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление: — оперативной торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. квартал с разбивкой по месяцам); — краткосрочной налоговой политикой; — уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия; — оперативными финансовыми рисками.	Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление: — оборотными активами; — краткосрочным заемным капиталом; — денежными потоками; — оперативными финансовыми рисками; — движением финансовых ресурсов между структурными подразделениями предприятия и источниками их финансирования.

3. Процесс финансового менеджмента


Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.


Процесс управления финансовой деятельностью предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
включает:

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период.


Разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период.


Разработку финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.


Разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.


Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности


Корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.


Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:

горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года, сравнение финансовых показателей за ряд предшествующих периодов;


вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, капитала, денежных потоков и др.;


сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия, сравнение отчетных и плановых финансовых показателей и др.;


анализ финансовых коэффициентов (R — анализ): финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, оборачиваемости капитала, рентабельности и др.;


интегральный финансовый анализ, с использованием какой либо из соответствующих систем: Дюпоновской, объектно-ориентированной системы интегрального анализа или другой.


Разработка финансовой стратегии предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:


определение общего периода формирования финансовой стратегии;


исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;


формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;


определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;


разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;


оценка разработанной финансовой стратегии.


Разработка финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации


Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:


разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;


формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;


внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).


Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности (таблица 2).


Таблица 2 – Три основных вида финансового контроля:


Вид финансового Контроля	Основная сфера контроля	Основной контрольный период
Стратегический контроль	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
Текущий контроль	Контроль текущих финансовых планов	Месяц; квартал
Оперативный контроль	Контроль бюджетов	Неделя, декада, месяц

Каждый вид финансового контроля предполагает:


построение системы информативных отчетных показателей;


разработку системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля;


определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей;


определение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей;


мониторинг достижения структурными подразделениями и всем предприятием требуемых значений контролируемых показателей


установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов;


выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов.


Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.


3. СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ


Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
формировалась постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово — экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.


Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.


Бухгалтерия предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).


Финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.


Рис. 1. Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»



Отдел управления финансами предприятия. Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.


Группа финансового проектирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;


— разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;


— разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;


— мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;


— подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.


Группа организации внешнего финансирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;


— организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;


— организация привлечения реальных инвестиций;


— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;


— организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;


— размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.


Группа ценных бумаг и фондового рынка Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;


— организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;


— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;


— размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).


Плановый отдел Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.


Отдел включает следующие группы:


Группа стратегического и текущего планирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;


— разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;


— разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия, и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;


— разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;


— корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.


Группа бюджетирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;


— разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;


— разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.


Группа мониторинга и контроля. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;


— мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения:


общекорпоративной финансовой стратегии;


годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия;


сводного бюджета операционной деятельности предприятия;


— контроль и анализ выполнения:


плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;


бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия;


— подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.


Группа кураторов подразделений предприятия. Ее основные функции и задачи:


— участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;


— доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);


— мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;


— разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;


— организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.


Группа администраторов финансовой информационной системы: Ее основные функции и задачи:


— разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);


— создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;


— создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);


— создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;


— разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.


5. Этапы развития финансового менеджмента на предприятии


Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.


В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.


В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.


Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:


1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента


Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия.


2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.


3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования,). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами


4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период — год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.


5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.


6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.Финансовая политика предприятия ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ФИНАНСОВАЯ ТАКТИКА

Финансовая работа на предприятии неразрывно связана с финансовым менеджментом. Понятие «менеджмент» раскрывается как совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления предприятием. В свою очередь, финансовый менеджмент - это система управления финансовыми ресурсами, сочетающая в себе финансовую политику, методы, инструменты, а также людей, принимающих управленческие решения и претворяющих в жизнь эти решения. Цель такой деятельности - достижение финансовой стабильности и роста компании.

Финансовый менеджмент пронизывает все звенья финансовой системы и выступает важнейшей составной частью структуры управления в условиях рынка. Основой финансового менеджмента служит финансовая политика, базирующаяся на анализе факторов эффективного использования финансовых ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе и определяющая направления деятельности финансовых служб.

Источниками финансового анализа для выработки соответствующей политики компании служит финансово-бухгалтерская отчетность компаний, подготовленная для внешнего пользователя, а также внутренняя управленческая информация, более детально раскрывающая внутрихозяйственные процессы. В финансовом менеджменте широко используются официальные отчеты государственных финансовых органов, информация рыночных институциональных структур (банков, инвестиционных компаний, товарных, фондовых и валютных бирж), статистические данные, межотраслевые и межстрановые сопоставления. Это необходимо для прогноза будущего компании и оценки влияния внешних факторов.

Целями эффективного финансового менеджмента являются: максимизация полезного экономического результата деятельности компании, повышение ее экономического потенциала, максимизация прибыли при минимизации расходов, обеспечение конкурентоспособности на рынке, наилучшее использование имеющихся источников финансирования и привлечение новых для достижения поставленных задач, оптимизация структуры активов компании, обеспечение финансовой стабильности компании в обозримом будущем.

Достижение указанных целей становится возможным с применением соответствующих методов управления. Методы управления финансами носят конкретно-исторический характер и развиваются по мере развития экономических отношений на макро- и микроуровнях. Выделяются следующие основные методы управления финансами в условиях развитых рыночных отношений: прогнозирование и планирование, финансирование и кредитование, самофинансирование, налогообложение, страхование. Кроме того, широко применяются лизинг, траст, факторинг, залог, финансовое стимулирование, используются экономические санкции.

Реализация финансового менеджмента осуществляется с помощью набора финансовых инструментов: первичных - денежные средства, дебиторская и кредиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения - акции и облигации и вторичных - опционы, фьючерсы, форвардные контракты.

Работники финансовых служб часто именуются финансовыми менеджерами. Более корректно было бы считать финансовым менеджером главу финансовой службы.

Управление финансами в компании осуществляется специально созданными для этого службами, возглавляемыми, как правило, вице-президентом по финансам или финансовым директором.

В структуру финансовой службы входят подразделения, занимающиеся финансовым анализом, прогнозированием и планированием, кредитной политикой, управлением денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями, налогообложением и взаимоотношениями с государственными регулирующими органами, инвестиционной деятельностью. Кроме того, в компетенцию финансовой службы может быть включено и составление бухгалтерской отчетности компании, ведение управленческого учета. Таким образом:
Деятельность финансовых служб подчинена главной цели - обеспечению финансовой стабильности, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.

Задачи финансовых служб:
организация взаимоотношений предприятия с другими субъектами хозяйствования;
поиск внутренних и внешних краткосрочных и долгосрочных источников финансирования, выбор наиболее оптимального их сочетания;
своевременное обеспечение финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности предприятия;
эффективное использование финансовых ресурсов для достижения стратегических и тактических целей предприятия. Конкретная форма реализации задач финансовой службы разработка финансовой политики, элементами которой являются:
учетная политика;
кредитная политика;
политика управления денежными потоками;
амортизационная политика;
управление издержками;
дивидендная политика.

Структура финансовой службы должна отвечать масштабам деятельности предприятия, его стратегическим целям и направлению деятельности. Примерная структура финансовой службы крупного предприятия приведена на рис. 7.1.

1. На финансовую бухгалтерию возлагается ведение бухгалтерского учета, составление финансовой отчетности в составе бухгалтерского баланса, Отчета о прибылях и убытках, приложений к этим формам, формирование публичной отчетности в соответствии с утвержденными правилами и национальными стандартами счетоводства. Финансовая бухгалтерия разрабатывает учетную политику.

2. Аналитический отдел занимается анализом и оценкой финансового состояния предприятия, готовит пояснительную записку к годовому отчету и возглавляет подготовку к отчетному докладу на общем собрании акционеров, разрабатывает и анализирует инвестиционные проекты (финансовую часть), составляет прогнозы финансовых показателей.

3. Отдел финансового планирования разрабатывает долгосрочные и краткосрочные финансовые планы, управляет составлением основного бюджета предприятия.

4. Отдел налогового планирования разрабатывает налоговую учетную политику, составляет расчеты по налогам и налоговые декларации, представляет их в налоговые органы, контролирует своевременность и полноту уплаты налогов, осуществляет сверку расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами.

5. Отдел оперативного управления ведет расчеты с дебиторами и кредиторами, контролирует взаимоотношения с банками, страховыми компаниями, обеспечивает соблюдение платежной и расчетной дисциплины.

6. Отдел ценных бумаг и валютного контроля формирует портфель ценных бумаг, управляет движением ценных бумаг и валют, осуществляет контроль над валютными операциями с целью соблюдения законности и финансовых интересов предприятия.

Рационально выстроенная система управления финансами выполняет функции контролера и казначея компании.

ПРОГРАММА

Виды финансовой работы. Организация и осуществление финансовых отношений. Система финансовых отношений с внешней инфраструктурой. Внутренние финансовые отношения. Показатели оценки отношений. Финансовые методы и инструменты. Условия для эффективных отношений.

Работа с источниками финансирования. Осуществление капитальных вложений. Осуществление управления оборотным капиталом. Организация оперативного финансового планирования, оперативного анализа финансовой деятельности и финансового контроля.

Приемы, применяемые при осуществлении финансовой работы.

Организация финансовой службы. Виды финансовых служб в зависимости от размера предприятий и сложности функций. Структура финансовых служб. Функции отделов финансовой службы. Соподчиненность структурных подразделений, занимающихся финансовой работой.

Участие предприятия в финансовом рынке.

Основные вопросы

Направления финансовой работы.

Организация финансовой службы.

Структура и функциональные обязанности финансовых служб.

Участие предприятия в финансовом рынке.

Методические указания

Направления финансовой работы. Основное содержание финансовой работы заключается:

в организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой, другими хозяйствующими субъектами и в обеспечении своевременности платежей по обязательствам предприятия в бюджет, банки, поставщикам и работникам;

в обеспечении финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности;

в сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала.

Другими словами, сущность финансовой работы состоит в обеспечении оптимального кругооборота основного и оборотного капитала в поддержании эффективных финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности.

Финансовые службы предприятий, работающих в рыночных условиях, призваны:

быстро подготавливать финансовые документы, качественно по содержанию и в объеме, необходимом для принятия руководством предприятия эффективных управленческих решений;

координировать и направлять деятельность всех подразделений для достижения главной цели предприятия;

обеспечивать высокоэффективное функционирование предприятия в рыночных условиях хозяйствования;

нести ответственность за высококачественное составление финансовых планов и осуществление финансового анализа предприятия.

Важнейшим направлением финансовой работы является осуществление финансовых отношений с внешней инфраструктурой и внутрихозяйственных финансовых отношений.

Финансовые отношения предприятия охватывают:

отношения с другими предприятиями и организациями по поставкам сырья, материалов, комплектующих изделий, реализации продукции, оказание услуг;

отношения с банковской системой по расчетам за банковские услуги, при получении и погашении кредитов, покупке и продаже валюты и другие операции;

отношения со страховыми компаниями и организациями по страхованию коммерческих и финансовых рисков;

отношения с товарными, сырьевыми и фондовыми биржами по операциям с производственными и финансовыми активами;

отношения с инвестиционными институтами по размещению инвестиций;

отношения с филиалами и дочерними предприятиями;

отношения с персоналом предприятия;

отношения с акционерами предприятия;

отношения с налоговой службой;

отношения с аудиторскими фирмами и другими хозяйствующими субъектами.

Определите, какие финансовые отношения и с кем имеет ваше обследуемое предприятие.

Общим для всех финансовых отношений является то, что они выражены в денежной форме и представляют собой совокупность выплат и поступлений денежных средств.

К внешним финансовым отношениям относятся отношения с другими предприятиями и организациями, и отношения с финансово-кредитной системой.

К внутренним финансовым отношениям относятся отношения внутри фирмы и отношения внутри объединений фирм.

Отношения с другими предприятиями и организациями являются самой большой по объему денежных платежей группой. Отношения предприятий друг с другом связаны с реализацией готовой продукции и приобретением материальных ценностей для хозяйственной деятельности. Роль этой группы финансовых отношений первична, так как именно в сфере материального производства создается национальный доход, предприятия получают выручку от реализации и соответственно прибыль. Правильная организация этих отношений оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты производственной деятельности.

Отношения с финансово-кредитной системой многообразны. Прежде всего это отношения с бюджетами различных уровней и внебюджетными фондами, связанные с перечислением налогов и отчислений, а также отношения с учреждениями инфраструктуры финансового рынка кредитными организациями, страховыми компаниями, фондовыми и валютными биржами, инвестиционными фондами и компаниями и т.п.).

Финансовые отношения внутри фирмы - это отношения между различными структурными подразделениями фирмы: филиалами, цехами, отделами, бригадами, а также отношения с персоналом фирмы - рабочими и служащими, отношения с собственниками (акционерами, пайщиками).

Финансовые отношения внутри объединений фирм, союзов потребительских обществ подразделяются на отношения с вышестоящими организациями, отношения внутри ФПГ союза, отношения между фирмами в условиях холдинга.

Общим для финансовых отношений является то, что они возникают как результат определенных хозяйственных операций, инициированных самим предприятием. Поэтому состояние финансов фирмы определяется прежде всего состоянием её производственно-хозяйственных характеристик. И наоборот, правильная, рациональная организация финансов фирмы является определяющим, главным фактором её успешной производственно-хозяйственной деятельности.

Осуществление финансовых отношений - это основная часть оперативной работы финансовой службы. Важно обеспечить в установленные сроки платежи в бюджет, выплаты процентов по краткосрочным и долгосрочным ссудам банков, выдачу заработной платы работникам, оплату счетов поставщиков за отгруженные товарно-материальные ценности, услуги и работу.

Финансовая служба призвана обеспечить финансирование затрат плана, оформлять кредиты в соответствии с договорами, вести ежедневно оперативный учет: реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана; составлять сведения о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей финансового плана и финансового состояния.

В процессе осуществления оперативной финансовой работы используются финансовые инструменты, которые подразделяются на первичные и вторичные (производные). К первичным относятся: денежные средства, ценные бумаги, кредиторская и дебиторская задолженность по текущим операциям и др.

К вторичным, производным от первичных базовых инструментов, относятся фьючерсные контракты, финансовые опционы, форвардные контракты, процентные свопы, валютные свопы, которые применяются при активизации финансовых рынков, включая рынок ссудных капиталов, ценных бумаг, валютный рынок, рынок драгоценных металлов, а также финансовые институты (банки, финансовые и инвестиционные компании, страхование и др.).

Важным финансовым инструментарием оперативной работы финансовых служб является финансовая математика, которая дает возможность при сравнительно небольших затратах времени получить решение многопараметрических финансовых задач.

Наряду с оперативной работой важными направлениями финансовой работы является финансовое планирование и контрольно-аналитическая работа.

Финансовое планирование включает:

разработку проектов финансовых и кредитных планов со всеми необходимыми расчетами;

определение потребности в собственном оборотном капитале;

выявление источников финансирования хозяйственной деятельности;

разработка плана капитальных вложений с необходимыми расчетами;

составление кассовых планов для представления в учреждения банка;

участие в составлении планов реализации продукции в денежном выражении и определение плановой суммы балансовой прибыли на год и по кварталам, и показателей рентабельности.

Постоянное внимание на предприятии должно уделяться контрольно-аналитической работе, так как её эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Финансовые службы осуществляют систематический контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного оборотного капитала, за целевым использованием банковского кредита. В осуществлении контрольно-аналитической работы большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.

Организация финансовой службы. Субъектом финансовой работы является финансовая служба. Организация финансовой службы зависит от размеров предприятия и сложности его структуры и финансовых отношений. На малых предприятиях с небольшим объемом финансовой деятельности функции финансовой работы, как правило, осуществляет собственник предприятия или генеральный директор, так как в привлечении специалиста в данном случае нет необходимости.

В ряде небольших предприятий финансовая служба представлена в организационной структуре отделом бухгалтерии. В обязанности этого отдела входит сбор бухгалтерской информации и предоставление её директору фирмы, отвечающему за финансовую работу. По мере развития предприятия и увеличения объема финансовой работы генеральная дирекция создает финансовую службу и передает ей часть своих полномочий и обязанностей. Обычно финансовая служба представляется финансовым отделом или финансово-экономическим отделом.

Для работы в финансовом отделе на небольших предприятиях, как правило привлекаются финансовые менеджеры широкого профиля, работники, осуществляющие практически все направления финансовой работы и финансового управления предприятием.

На крупных предпринимательских фирмах структура финансовой службы более сложная, так как финансовые потоки таких фирм связаны не только с производственной и финансовой деятельностью, но и с участием в капитале других предпринимательских организаций. Для работы в финансовой службе крупных предпринимательских структур привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля, так и функциональные финансовые менеджеры. первые обычно привлекаются для общего руководства финансовой работой, а вторые - как исполнители конкретных финансовых задач.

На крупных фирмах финансовая служба представлена, как правило, финансовым департаментом, который включает в себя несколько специализированных отделов: операционный отдел, плановый отдел, отдел по работе с инвестициями, отдел финансового анализа, отдел по работе на финансовом рынке, отдел финансового контроля. Общее руководство финансовой работой осуществляет финансовый директор, который:

определяет политику и общее направление развития фирмы в области финансов;

работает в составе высшего руководства по общему управлению деятельностью фирмы;

обеспечивает соблюдение законодательства, регулирующего финансовую деятельность фирмы;

разрабатывает принципы и правила управления финансами фирмы;

обеспечивает общее руководство финансовым планированием;

готовит общие аналитические отчеты руководству фирмы для принятия стратегических решений в области финансов;

работает в тесном взаимодействии с непосредственными подотчетными ему начальниками финансовых отделов, входящих в структуру финансовой службы фирмы, и т.п.

Структура и функциональные обязанности финансовых служб. Операционный отдел охватывает работу с поставщиками, подрядчиками, покупателями и другими контрагентами по текущей производственной деятельности, оплату труда, а также получение и распределение выручки от реализации, других денежных поступлений и прибыли. В этой части данный участок смыкается с налогами и иными участками, ибо прибыль синтезирует все итоги хозяйственно-финансовой деятельности.

Отдел финансово-кредитного планирования под руководством непосредственно финансового директора или его заместителя осуществляет перспективное (минимум на 2 года), текущее (на год), оперативное финансовое планирование, а также составление кредитных и кассовых заявок, доведение планово-прогнозных показателей до непосредственных исполнителей, внесение изменений в финансовые балансы согласно коррективам других разделов бизнес-планов, колебаниям финансового законодательства и внутренним конъюнктурным изменениям финансово=экономической ситуации, в том числе коррективам отчетной базы плановых расчетов. Данный отдел занимается поиском новых источников финансирования основной финансовой деятельности фирмы, планирует налоговые платежи предприятия.

Отдел по работе с инвестициями занимается разработкой общей инвестиционной политики предприятия; проводит анализ и отбор инвестиционных предложений; осуществляет анализ инвестиционных проектов и управление портфелем ценных бумаг фирмы; определяет необходимые объемы финансовых средств для осуществления инвестиционной деятельности; изыскивает финансовые ресурсы для осуществления долгосрочных инвестиций и др.

Отдел финансового анализа проводит детальный финансовый анализ деятельности фирмы; осуществляет анализ финансовых показателей деятельности предприятия; готовит для руководства фирмы аналитические отчеты, необходимые для принятия стратегических решений; выявляет возможности использования льготного налогообложения и др.

Отдел по работе на финансовом рынке открывается в тех фирмах, которые активно участвуют в рынке ценных бумаг. Организациям, не обладающим специалистами по ценным бумагам, целесообразно делегировать операции по ценным бумагам специализированным трастовым или финансовым компаниям.

Отдел финансового контроля содействует организации единой системы планирования, основанной на координации всех сфер деятельности фирмы; осуществляет контроль за основной и финансовой деятельностью организации, а также за соблюдением фирмой всех требований законодательства в сфере предпринимательской деятельности; определяет соответствие оперативных планов стратегическим; обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактических показателей; следит за правильностью и полнотой начисления налоговых платежей в бюджет и внебюджетные фонды и т.п.

В каждом конкретном случае структура финансовой службы, её функциональные обязанности определяются видами финансовой деятельности, размерами финансовых потоков, использованием все более сложных финансовых инструментов, степенью участия в финансовом рынке.

Участие предприятия в финансовом рынке. Наряду с товарным рынком в условиях предпринимательства важную роль в концентрации капитала для повышения эффективности и быстрого развития экономики играет финансовый рынок. Финансовый рынок - это рынок краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных кредитов и фондовых ценностей, т.е. акций, облигаций и других видов ценных бумаг.

У предприятий периодически появляются свободные денежные средства, ценные бумаги и другие свободные финансовые ресурсы, которые могут участвовать в финансовом рынке. Это обеспечивает быстрый и маневренный переток капитала от одних его владельцев к другим, привлечение предпринимателями капитала для его инвестирования в производственную сферу.

Финансовая сфера охватывает:

рынок банковских капиталов (кредитный рынок);

рынок ценных бумаг;

валютный рынок;

рынок страховых и пенсионных фондов.

Финансовый рынок - это рынок финансовых активов. Элементами финансового рынка являются: золото, драгоценные металлы, национальная и иностранная валюта, ссудный капитал (кредиты), ценные бумаги.

Различают первичный и вторичный рынки ценных бумаг. На первичном рынке выпускаются новые ценные бумаги, на вторичном - происходит перепродажа ранее выпущенных ценных бумаг.

По финансовым инструментам, пользующимся на рынке, выделяют:

валютный рынок - сфера экономических отношений, проявляющихся при осуществлении операций по купле-продаже иностранной валюты и ценных бумаг в валюте;

рынок драгоценных металлов и драгоценных камней - рынок, на котором осуществляется регулярная купля-продажа драгоценных металлов (в основном золота), драгоценных камней (в основном алмазов);

рынок капиталов - рынок, на котором объектами купли-продажи выступают деньги. К товарам денежного рынка России относятся депозиты, вклады, а также межбанковские кредиты, выдаваемые на срок от нескольких часов до 14 дней и называемые "короткие деньги";

страховой рынок - сфера денежных отношений, в которой объектом купли-продажи выступают услуги страхования.

Финансовый рынок решает следующие задачи:

предоставление эмитентам возможности мобилизовать внутренние источники финансирования и временно свободные денежные ресурсы для долгосрочных инвестиций и удовлетворения других потребностей;

обеспечение перелива капитала между его участниками, способствуя концентрации финансовых ресурсов в наиболее рентабельных сферах экономики;

предоставление инвесторам (физическим и юридическим лицам) возможности сформировать свои инвестиционные портфели наилучшим образом с точки зрения сохранности капитала от инфляции и в целях получения дополнительного дохода.

Основные признаки развитого финансового рынка - стабильность нормативно-правовой базы, информационная прозрачность операций и участников рынка (эмитентов и инвесторов), достаточно большой круг участников и высокотехничная инфраструктура, обеспечивающая быстрое и эффективное привлечение денежных средств.

Использование денежных средств финансового рынка коммерческая организация осуществляет с помощью эмиссии (выпуска ценных бумаг), открытия кредитной линии в банках, получения займов у других организаций.

Приобретая ценные бумаги, предприятие в последующем получает доход. Например, доходность акции определяется двумя факторами:

получением части распределяемой прибыли АО (дивидендом);

возможностью продать ценную бумагу на фондовой бирже по цене, большей цены приобретения (курсовой цене акции).

Дивиденды выражаются либо в абсолютных денежных единицах, либо в процентах. Ставка дивиденда (i) характеризует процент прибыли от номинальной цены акции и определяется по формуле:

где Д - абсолютный уровень дивиденда в денежных единицах;

P ном - номинальная цена акции.

Курс акций прямо пропорционален ставке дивиденда и обратно пропорционален ставке банковского процента, поскольку последний более стабилен:

где i- дивидендная ставка по акции, %;

d - учетная ставка банковского процента;

Р курс - курсовая цена акции.

Левая часть равенства - абсолютный уровень дивиденда, правая - размер выплат за деньги, помещенные в банк

Из равенства определяется курсовая цена акции:

Однако рассмотренную зависимость нельзя понимать буквально, поскольку заранее неизвестна доля прибыли, распределяемая между акционерами. Поэтому за основной показатель берут прибыль в расчете на одну акцию или рентабельность акционерного капитала (П a):

где П ч - сумма чистой прибыли, включая нераспределенную;

N- количество выпущенных акций.

Прибыль на одну акцию характеризует потенциальный дивиденд, базу будущих доходов по акциям.

Отношение курса акции к величине прибыли, приходящейся на одну акцию, дает представление об уровне курса; Эту величину называют коэффициент "курс/прибыль" (К п):

Если для всей совокупности акций на фондовом рынке коэффициент растет, то это означает удорожание акций вследствие вхождения экономики в фазу подъема, улучшения биржевой конъюнктуры, снижения учетных ставок банковского процента.

Частные коэффициенты, исчисленные для отдельных предприятий, колеблются среднего значения. Чем выше курс, тем выше престиж предприятия, его вес в деловом мире, тем труднее его поглотить, скупив акции.

Показатель чистой прибыли за период подвергается колебаниям в отдельные промежутки времени, которые вызываются изменениями в конъюнктуре рынка, изменениями процентных ставок, инфляцией и другими факторами. Таким образом, вложения средств в финансовые активы связаны с риском. Поэтому при выборе финансового актива инвестору следует принимать во внимание два момента: безопасный уровень прибыльности и плату за риск, которые в сумме образуют минимальный (требуемый) уровень прибыльности. За безопасный уровень прибыльности обычно принимается процентная ставка государственных облигаций. Уровень риска оценивается величиной бета-коэффициента, который определяет зависимость между общерыночными прибылями по всем акциям на бирже в целом и прибылями по конкретным акциям.

Требуемый уровень прибыльности (К) определяется по формуле:

где I- безопасный уровень доходности;

ß- бета-коэффициент, соответствующий какой-либо акции;

I ру - общерыночный средний уровень прибыльности в настоящее время, при котором ß = 1 .

Действительная стоимость акции (СА) определяются с учетом требуемого уровня прибыльности и суммы получаемого дохода:

где Д - сумма дивидендов.

Расчет будущей действительной стоимости акции:

где Р - предполагаемый ежегодный рост дивидендов.

Особенности организации финансовой службы предприятия АО «Мостстройиндустрия»

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово-экономической службы предприятия.

Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Рассмотрим эти проблемы на примере ЗАО «Ростовстальмост», других предприятий АО «Мостостройиндустрия» и некоторых промышленных предприятий города Ростова-на-Дону. Рассмотрим и проанализируем организационные структуры финансово-экономических служб предприятий.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм -- система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

• -обеспечением предприятия денежными средствами;
• -распределением и контролем использования денежных средств.

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков -- одна из главных задач финансовой службы.

Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы -- наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений наукиПодерегин А.Н., Финансы предприятий, - К.: КНЭУ, 2009 - 329 с..

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, следует отнести:

• -мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
• -выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
• -содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
• -разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
• -обеспечение оптимальной структуры капитала;
• -контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целомФинансовый менеджмент / Под ред. Поляка Г.Б. М.: Финансы, Юнити, 2008 - 484 с.. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления -- она должна отвечать условиям производства и типу организации.

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу Ростовского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях

Рис. 1

Организационная структура финансово-экономической службы Улан-Удэнского завода на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Ростовстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2

Рис. 3

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень -- генеральный директор. Второй уровень -- заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно -- «по экономике и финансам», у ростовского завода -- «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для ростовского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания -- подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию ростовского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры ростовского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на ростовском заводе -- заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане -- заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода -- выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На ростовском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На ростовском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на ростовском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Ростова: ОАО «РЗ «Прибор» и Ростовского электровозоремонтного завода (РЭРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

финансовый финансы акционерный прогнозирование

Рис. 4

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «РЗ «Прибор» и РЭРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «РЗ «Прибор» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.

Организационная структура экономической службы РЭРЗ, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода «РЭРЗ» в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы РЭРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

После рассмотрения организационных структур нескольких АО можно сделать вывод, что все они имеют довольно сложную организацию финансово-экономической службы, но при этом имеют ряд недостатков, устранение которых возможно, но требует внесения некоторых изменений в орг. структуру предприятий.